一、強化院長、庭長行使審判管理權的迫切性

準確把握法院管理的中心工作，遵循司法活動內在規律，建立符合審判規律和特點的審判管理機制，是不斷深化法院改革的一項重要內容。然而，司法實踐中，在院長、庭長行使審判工作的監督管理方面存在脫節和弱化趨勢，制約了保障審判組織依法獨立行使裁判權等措施的實施。

(一)院長庭長管理行政化管理濃厚

法院管理是涵蓋審判管理、人事管理和司法政務管理的一個有機體系，而院長庭長分別作為法院、業務庭的代表人，其職責必然包含對審判業務、工作人員和后勤保障事務的管理，三種管理權歸集于一身。目前，院長、庭長管理行政化傾向濃厚，院長庭長三種管理權的邊界模糊不清，過多的事務性管理工作已經成為影響其充分行使審判管理權的主要障礙。審判管理權難以真正發揮作用。同時，審判管理的范圍、程序長期缺乏制度性框架，權責難以明晰，導致院長庭長的審判管理權處于自發行使、各自為政狀態。

(二)院長庭長審判管理權呈局限性

院長庭長行使審判管理權的主要手段是聽取重大疑難案件的匯報，履行法定的程序轉換、審限延長審批職責等，審判管理的方式、途徑單一，范圍、內容具有局限性。有的僅在問題暴露后才進行管理，缺乏事前、事中管理;有的院長庭長在簽發裁判文書時僅僅是作文字把關;有的管理思維模式固定，只是關注案件質量和效率;院長庭長的審判管理取決于其自覺性和其實質影響力，制度化、規范化不足。

(三)院長庭長審判管理權邊緣化

“一五改革”后，院長庭長處在一個十分尷尬的地位，除了對需提交審判委員會討論的案件進行審查外，對其他案件過問的正當性在很多時候都會遭到法官的質疑，被認為是干預了審判組織的獨立裁判權，其結果是不想管的院長庭長正好借此機會撒手不管，而想管的院長庭長又不知道如何管，院長庭長的審判管理職責邊緣化。

二、院長庭長行使審判管理權的定位

構建院長庭長的審判管理權，需要明確其與審判權的界限，理順與其他層級主體審判管理權的關系。

(一)理順院長庭長審判管理權與其他層級主體審判管理權的關系

審判管理權從行使主體來講，包括法院內部不同層級主體對審判執行工作的管理，也包括上級法院對下級法院的指導。基層法院的審判管理主要包括審判組織、審判機構、職能機構三個層級主體的管理。審判委員會、合議庭及獨任審判員作為審判組織，在組織內部分別享有相應的審判管理職能，如審判長行使對庭前準備工作的組織、督促和檢查等管理職能。法院、業務庭作為審判機構，其審判管理權由其代表人院長庭長行使。院長庭長的審判管理不僅包括重大疑難復雜個案的微觀管理、案件程序控制的中觀管理，還包括對整個庭、分管的業務條線、甚至整個法院審判工作的宏觀管理。職能機構則是專項行使審判管理職能的業務部門，如綜合行使審判管理職能的機構，即成立審判管理辦公室。職能機構主要通過案件流程管理、案件質量評查、審判質效評估等手段實現專項或綜合的管理職能，其工作成果體現為質量評查報告、質效評估數據等形式。

在審判組織、審判機構、職能機構三個層級主體的審判管理中，審判組織即要對組織內部審判事務實施管理，也要接受院長庭長和職能機構的審判管理。從審判管理權發展的歷程來看，職能機構行使的審判管理權是院長庭長審判管理權的讓與和整合，兩者存在一定的交叉關系。院長庭長行使審判管理職能需要借助職能機構的管理成果，對本部門的審判執行情況分析，查找問題并提出對策，并不斷健全審判管理制度。職能機構管理的對象是全院的審判工作，因此，院長庭長也要樹立接受管理的理念，在部門內部積極配合職能機構開展審判管理工作。由此可見，三個層面審判管理權的協作、配合砌建了審判管理的大樓，三者不可混淆、不可替代。

(二)明晰審判權與審判管理權的界限

審判權、審判管理權是司法運行中性質截然不同的兩種權限，兩者在權力主體、依據、程序、目的方面均存在顯著差異。同時，兩者也存在相互配合、相互制約的依存關系。審判管理權衍生、從屬于審判權，是對審判權的監督、制約，同時也保障審判權的良性運行。審判權作為裁判權，具有獨立性，天然地抵抗外來的干預，審判管理權也因而受到審判權的反向制約。因此，審判管理權的行使應尊重審判權的自然特性，遵循其規律，對于涉及審判權行使的方面，如法官對實體權利義務的裁斷，適時、克制、不介入。為此，需要科學界定審判管理權的邊界，厘清和明確審判管理的范圍和內容，也就是要健全和完善案件流程管理、質量評查、審判質效評估、監督指導等審判管理制度，以規范審判管理權的行使和切實發揮審判管理的作用。

三、加強院長庭長行使審判管理權的建議

院長庭長審判管理權與審判組織、職能機構審判管理權的重要區別是管理范圍的差異。審判組織屬于自負其責，職能機構則是對全院的審判工作進行中觀管理，而院長庭長的審判管理則輻射了微觀、中觀、宏觀管理三個部分。院長庭長審判管理范圍的廣泛性決定了管理手段的多元化，需要并必將借助于案件質量評查、案件流程管理和審判質效評估“三位一體”的審判管理系統，構建點、線、面管理相結合的審判管理體系。

(一)以重大個案管理為重點，加強點上管理

院長庭長的點上管理，是指以個案管理為重點，加強對重大、疑難、復雜或者新類型的案件、當事人反映強烈的群體性糾紛、有可能矛盾激化的案件等的管理，對案件實體裁決依法行使監督指導權，并做到管理到位但不越權、不越位。一方面要充分尊重審判組織和審判人員對個案的獨立裁判權，庭長不同意合議庭意見的，可以建議合議庭進行復議，并以書面形式明確提出需要復議的問題和理由;合議庭復議后，庭長仍不同意合議庭意見的，可以提交分管院領導提請院長決定提交審判委員會討論，但不得改變合議庭的意見。另一方面院長庭長采取列席合議庭評議、聽取匯報、查閱案卷等方式對案件進行審批和審核，著重審查案件爭議的事實是否查清，認定爭議事實的證據是否充分，程序是否合法，法律適用是否正確，案件的處理結果是否公平、合理，是否符合法律效果和社會效果的有機統一。

(二)以審判流程管理為依托，實現線上管理

目前，各地法院普遍建立起審判流程管理制度，并由業務部門負責案件信息錄入，由審判管理辦公室等職能部門對信息錄入的及時性、準確性、全面性進行督查。院長庭長的線上管理，則可依托審判流程管理系統，以節點控制為核心，著重對案件的立案、送達、開庭、裁判、執行、歸檔、上訴移送等審判流程節點進行監管，從而達到對案件全程的動態跟蹤和事中管理。在整個流程運行中，庭長應及時將立案庭移交來的案件進行分配，合理配置本庭的法官資源，確定案件承辦人、合議庭組成人員等，對于重大案件，可以決定親自參加審判;院長庭長應強化審限監控，及時對預警案件進行催辦和督辦，履行好程序轉換、程序延長等事項的審批和重點管理，提高辦案效率。

(三)以案件質量評查和審判質效評估為載體，抓好面上管理

案件質量評查應由職能機構承擔，如案件質量評查辦公室，基層法院則大部分由審監庭承擔，對案件立案、審判、執行的程序、實體以及法律文書、案卷歸檔的質量進行全面監督，對上級法院改判或發回重審的案件、再審改判案件等進行重點評查。案件評查中發現的問題往往在質量評查通報中予以反映。同時，質效評估數據系統應由審判職能機構負責，如成立審判管理辦公室，定期對審判質效評估數據進行提取、分析和通報，以實時反映審判執行工作動態。

院長庭長的面上管理以全面掌握審判執行工作基本態勢為基礎，進行綜合指導，對此，應注重借助質量評查結果和質效評估數據。一是針對質量評查中發現的問題，開展針對性的調查研究工作，并組織專題研討、專項培訓，預防和減少類似錯誤。二是仔細研判審判質效評估數據，分析審判執行整體運行態勢，作為優化審判指導監督、實現科學管理的依據;定期召開院務會或工作例會，研究審判質效評估數據及其變化，認真查找審判執行工作中存在的問題，尤其注意抓住案件審判執行中的傾向性、苗頭性問題，深入研究背后的實質原因，提出改進措施和建議，并督促落實改進。三是定期主持召開審判長聯席會、典型或新類型案例評析會，統一同類案件裁判的價值取向和法律適用。四是定期主持召開二審改判、發回重審案件、涉訴信訪案件例會，分析研究存在的普遍性問題，提出解決方案并督促落實。五是組織常規培訓、法官講壇和庭審觀摩等活動，開展新的法律法規及司法解釋的學習，相互交流審判經驗，研討實踐中的疑難問題，提高法律適用能力。

院長庭長是法院管理主體的中堅力量，院長庭長審判管理是法院管理的關鍵環節，強化院長庭長審判管理權是完善法院內部監督機制，不斷推進法院管理改革的客觀需要和內在要求。當前形勢下，院長庭長如何更好的行使審判監督和管理，最重要的就是要建章立制，使審判管理工作制度化、體系化，并努力形成一種長效機制，推動司法質量和效率的不斷提高。