因此，成本控制也被許多集團企業(yè)列為重中之重。對于子公司來說，在成本方面，集團公司似乎希望更嚴(yán)格地控制成本。其實，成本控制的初衷并非如此，在管理成本與成本控制的博弈中，減少不必要的開支。一般來說，用好成本的指揮棒可以起到積極的作用。對于中國集團企業(yè)來說，首先是經(jīng)驗原則，這是不科學(xué)但最有效的；二是成本效益原則，平衡成本與效益，達到最佳的成本效益，這涉及到規(guī)模效應(yīng)；三是戰(zhàn)略布局原則。如果屬于戰(zhàn)略性行業(yè)，必然要在前期為費用鋪路。即使成為沉沒成本，也可以說在營銷上會更加昂貴。如果是夕陽產(chǎn)業(yè)或集團不打算繼續(xù)發(fā)展，則成本控制可以相對嚴(yán)格，不允許出現(xiàn)異常費用；最后，還有可實現(xiàn)性原則。任何規(guī)則和操作都是以實現(xiàn)為前提的。費用控制必須具有可操作性。那么，對于集團企業(yè)來說，有什么樣的成本控制模式來實現(xiàn)管理成本與費用控制效果的平衡呢。通過對國內(nèi)外集團企業(yè)的研究，發(fā)現(xiàn)集團總部子公司成本控制有六種模式：年初總量控制、年初自由控制，集團總部下達收入預(yù)算目標(biāo)和利潤預(yù)算目標(biāo)，各子公司根據(jù)收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)控制成本和費用。對于集團總部來說，優(yōu)勢在于只控制總成本和總費用，操作簡單；對于子公司而言，分權(quán)有利于充分發(fā)揮其生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。同時，集團總部對成本費用的控制過于粗放，不了解子公司的生產(chǎn)經(jīng)營情況，可能是子公司的失控或合謀。集團總部只是制定者的統(tǒng)計職能。成本費用只控制總量，卻不能隨業(yè)務(wù)量的變化而變化，缺乏靈活性，有時會造成實際開發(fā)與it的嚴(yán)重脫節(jié)。在計算上，本集團總部根據(jù)收入和利潤目標(biāo)進行成本轉(zhuǎn)回，因此對利潤目標(biāo)的設(shè)定有較高的要求，要求有合理的利潤目標(biāo)設(shè)定方法，并要求各子公司在利潤目標(biāo)上與集團總部達成高度一致。中央企業(yè)下屬的二級集團普遍采取不同程度的總量控制，但各集團在自由控制方面的自由度不同，其中也有一些是總量上下博弈的結(jié)果，模式二：逐項上報、逐項審核，子公司向集團總部上報各種計劃，如出差計劃、辦公用品計劃、營銷計劃等，形成各種預(yù)算，集團總部逐項控制，逐項審核。對于集團總部來說，通過對成本的逐項控制，可以從源頭上控制子公司的管理活動，可以對下屬子公司進行更深入、更細(xì)致的控制。但同時，運營成本高，這就要求集團總部詳細(xì)了解子公司的計劃和活動。如果管理不到位，指揮盲目，就會受到下屬公司的嚴(yán)重鄙視。屆時，臉龐將一掃而光，為下一步的控制和審核留下陰影。另外，對下屬企業(yè)的控制過于嚴(yán)格，容易影響下屬企業(yè)的積極性。據(jù)我了解，二級央企子公司的預(yù)算由總經(jīng)理直接編制。我開始覺得總的資金預(yù)算和投資預(yù)算應(yīng)該很好，各種情況都應(yīng)該放在最后。然而，在調(diào)查了當(dāng)?shù)毓竞螅野l(fā)現(xiàn)情況并非如此。下屬公司的老板很悠閑，認(rèn)為虧損與他無關(guān)，國家政策調(diào)整對行業(yè)的影響與他無關(guān)。他問我，焦慮有什么用。關(guān)于預(yù)算支出的范圍和金額，似乎有很多知識，模式三：分類管理和控制。可變部分，如業(yè)務(wù)招待費、廣告費等，按收入的一定比例確定費用總額，以控制費用。不同的行業(yè)可以決定不同的費用比例。具體比例值可根據(jù)前三年各行業(yè)平均值確定，也可根據(jù)行業(yè)對標(biāo)進行調(diào)整。辦公費、折舊費、維修費、水電費等固定部分按總額控制。總額的參考因素，如前三年平均數(shù)、行業(yè)先進數(shù)或平均數(shù)、集團下達的目標(biāo)數(shù)等，企業(yè)的研發(fā)費用應(yīng)根據(jù)研發(fā)計劃另行報集團審批。下屬企業(yè)的非正常支出應(yīng)報總部批準(zhǔn)。根據(jù)成本與收益的關(guān)系，將成本分為變動和固定兩部分，實現(xiàn)成本控制的靈活性，成本控制不會過于粗放。對于固定部分，參考?xì)v史數(shù)據(jù)，包括已確定的不合理性。如果企業(yè)規(guī)模發(fā)生重大變化，企業(yè)的組織機構(gòu)和人員也會發(fā)生變化，原來屬于“固定”部分的費用將不再“固定”，在應(yīng)用實踐中也會發(fā)生重大變化，預(yù)算的變動通常被認(rèn)為是對收入產(chǎn)生直接影響的因素。如廣告費、宣傳費等，直接帶來訂單，相應(yīng)的成本預(yù)算也直接與銷售收入或利潤間接掛鉤。例如，廣告費可以是銷售收入的15%，晚餐的招待費可以是銷售收入的2%。固定部分是指不能直接給銷售收入帶來收益的部分。可以說，即使沒有銷售收入，固定的費用也會花掉。根據(jù)公司的規(guī)定，他們是不同的

模式四：行業(yè)細(xì)分、比例核定

按照總費用在收入（或利潤）中的一定比例核定管理費用。根據(jù)不同行業(yè)確定費用占收入（或利潤）的比例。不同的行業(yè)也可以分為幾類進行管理。參考值可以是歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)先進數(shù)據(jù)或行業(yè)平均值。如果歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)相差較大，每年都會在歷史基礎(chǔ)上上升或下降幾個百分點，逐步實現(xiàn)目標(biāo)。您還可以根據(jù)自己的情況重新設(shè)計一個集合，以適應(yīng)開發(fā)。比例核定操作簡單，成本低，費用按收入（或利潤）確定，符合成本效益原則。這種方法更適合成熟穩(wěn)定的企業(yè)；但對于處于初創(chuàng)期或衰退期的企業(yè)來說，比例不固定，審核周期短，使用模式5比較麻煩：整體外包，利潤審批相當(dāng)于把企業(yè)承包給你的管理者。如果預(yù)算沒有，沒關(guān)系，但你必須把利潤交上來。你是純利潤中心，和集團總部沒有聯(lián)系，只要年終獎利潤就行。或者在你制定預(yù)算后，你可以在集團總部備案，也就是說，準(zhǔn)備。平時，他們對資金有絕對的自由控制權(quán)。充分調(diào)動下屬公司的積極性，但犯錯的概率也在上升模式六：引入EVA，使費用成本降低，集團企業(yè)認(rèn)為資本收益至少應(yīng)該能夠補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險。資本成本是指用于經(jīng)營的資本成本，是公司投資者和債權(quán)人要求的最低收益。通過EVA的引入，許多成本被當(dāng)作成本來處理，如研發(fā)成本、長期技能培訓(xùn)成本、人員培訓(xùn)成本等。由于EVA涉及到大量的會計調(diào)整，因此在運作過程中，必須首先對費用成本進行界定，這樣才具有可操作性。最后將成本評估轉(zhuǎn)化為EVA凈值的計量，以上六種成本控制模式各有優(yōu)缺點。在實際操作中，集團企業(yè)應(yīng)根據(jù)具體情況采用，或合并使用。一旦用好成本控制指揮棒，財務(wù)管理問題就迎刃而解，更好地為集團財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)