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寧波
集團公司組織架構(gòu)設(shè)計問題有哪些
1、集團管控模式與組織架構(gòu)集團總部對分子公司管控的模式不同，集分權(quán)要求不同，會對組織架構(gòu)的設(shè)計提出不同要求。一般來說集團戰(zhàn)略屬于專業(yè)化運作，集團公司總部要求集權(quán)化程度高，管控模式需要集團集成更多運作與管控資源，則更加傾向于專業(yè)化架構(gòu)(如總分架構(gòu))。在現(xiàn)實中的集團總部部門設(shè)計中往往把子公司運營的部分職能由總部操作(如集團總部成立研發(fā)中心、采購中心等);如果集團總部采取分權(quán)模式，例如僅僅關(guān)注投資收益，則總部部門設(shè)置主要以戰(zhàn)略投資等職能管理部門為主(典型的控股型總部設(shè)計)，總部下設(shè)事業(yè)部或子公司。在現(xiàn)實操作中則往往根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)的管控要求設(shè)計混合型的組織架構(gòu)，如總分與母子、事業(yè)部并存的方式。
2、集團組織架構(gòu)層次設(shè)計與單體公司不同的是集團組織架構(gòu)帶有明顯的層次化特征。而隨著集團組織層次(尤其是治理層次)的增加集團的控制力將會同步減弱，因此集團組織架構(gòu)設(shè)計必須考慮組織層次設(shè)計。同時集團組織架構(gòu)層次設(shè)計和治理層次設(shè)計必須同步研究，全球集團組織架構(gòu)的最佳實踐經(jīng)驗是組織架構(gòu)與治理層次最佳控制在4層以內(nèi)。中國乃至全球因為組織架構(gòu)層次設(shè)計過長而導(dǎo)致集團控制力缺失而慘敗的教訓(xùn)有很多：一些企業(yè)集團大規(guī)模盲目的投資，投資決策權(quán)限失去控制，最終導(dǎo)致集團組織架構(gòu)層次過長，集團總部對子公司、孫公司、曾孫公司根本沒有有效的控制。我所認為，在設(shè)計集團管控模式及組織架構(gòu)時還要重點防范其中的法律風(fēng)險，所以無論是在集團公司成立之初，還是在集團運營過程當(dāng)，甚至在集團宣布破產(chǎn)或解散時，可謂從生到死，都需要有法律護航。建立法律風(fēng)險管控體系，建設(shè)或吸引專業(yè)的法律服務(wù)團隊，是集團公司發(fā)展壯大最重要的環(huán)節(jié)。
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