與最高管理團隊討論戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標，并將戰(zhàn)略轉化為簡單的戰(zhàn)略圖。戰(zhàn)略地圖的核心是描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值，并為管理層制定的戰(zhàn)略找到標準化的戰(zhàn)略要素清單。一個設計良好的戰(zhàn)略圖可以明確組織或業(yè)務單元的戰(zhàn)略目標與職能部門之間的因果邏輯關系。戰(zhàn)略地圖是企業(yè)戰(zhàn)略的形象化。戰(zhàn)略地圖顯示了企業(yè)關注的結果目標和實現這些目標的途徑，在設計戰(zhàn)略績效管理咨詢項目的過程中，在細化關鍵績效指標時，必須注意其與戰(zhàn)略的相關性，厘清這些戰(zhàn)略指標之間的因果邏輯，找出支持這些關鍵績效指標的核心流程，然后通過價值樹模型找出關鍵流程績效指標與戰(zhàn)略指標之間的對應驅動關系。只有這樣才能真正把戰(zhàn)略轉化為經營行為原則二：使組織圍繞戰(zhàn)略協同，協同是組織的最高目標。組織由許多組織、業(yè)務單位和專業(yè)職能部門組成，每個部門都有自己的戰(zhàn)略。為了使組織的整體績效超過組織內各部門的總體績效，各單位的戰(zhàn)略必須相互關聯、協同

傳統組織是圍繞財務、制造、營銷、銷售等職能分工設計的，客戶服務和采購。每個職能部門都有自己的語言、知識和文化。職能部門之間的隔閡是戰(zhàn)略實施的一大障礙。大多數組織在跨職能部門之間的溝通和協調上都存在很大的困難

在設計戰(zhàn)略績效管理咨詢項目的過程中，我們始終注重組織的縱向協作和橫向協作。縱向協作主要是指公司級指標、部門級指標和崗位級指標的縱向一致性，強調指標的縱向分離，即上下級之間的溝通協作；橫向協作主要是通過流程對跨部門目標進行橫向分解，強調指標的橫向分解，即平行部門或崗位之間的溝通與協作。只有這樣，才能確保整個公司的績效大于組織各部門績效之和，實現組織協同

原則三：讓戰(zhàn)略成為每個人在實踐中的日常工作

，沒有一家公司能夠僅僅依靠首席執(zhí)行官和高層管理團隊來成功實施新戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的實施需要所有員工的支持和組織中每個員工的積極貢獻。因此，如何將戰(zhàn)略從公司的決策層轉移到執(zhí)行團隊，再轉移到負責日常運營和客戶服務的一線員工身上，一個以戰(zhàn)略為中心的組織需要所有員工理解戰(zhàn)略，并每天圍繞戰(zhàn)略展開工作。這不是一個自上而下的命令，它應該是一個自上而下的溝通過程。很多公司通過研討會讓員工了解戰(zhàn)略

在設計戰(zhàn)略績效管理咨詢項目的過程中，我們堅持把員工的個人績效與組織績效緊密聯系起來，并將個人績效結果與個人職業(yè)發(fā)展、員工個人能力的提高、薪酬福利等激勵機制聯系起來，形成一個完整的、可持續(xù)的、動態(tài)的戰(zhàn)略管理體系。只有這樣，個人才能在幫助組織實現公司目標的同時實現自己的目標。戰(zhàn)略必須成為每個人的日常工作

原則4：使戰(zhàn)略成為一個連續(xù)的過程

對于大多數組織來說，這個過程是圍繞預算和運營計劃建立的，如降低成本、縮短交付時間、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本、降低成本等，每月的管理會議是審查和分析當前績效與計劃之間的差距，并制定消除差距的行動計劃。研究表明，85%的管理團隊每月花在討論戰(zhàn)略上的時間不到一小時。管理層的議程上從來沒有時間討論戰(zhàn)略，戰(zhàn)略實施失敗也就不足為奇了

以戰(zhàn)略為中心的組織采用了完全不同的方法。組織最高管理者團隊必須定期參加戰(zhàn)略評審會議，討論存在的問題，深入了解存在問題的根源，制定改進計劃，落實責任人。高層管理團隊會發(fā)現，他們參加會議的過程也是一個相互學習的過程，通過這個過程，他們可以對問題提出創(chuàng)造性的解決方案。在會后和下次會議之前，管理團隊可以驗證上一次會議提出的假設和計劃是否可行。這樣，下次會議就可以有實際的數據支持，從而更好地進行管理分析，做出管理決策

原則5：高層領導推動變革

許多案例表明，一個成功的戰(zhàn)略績效管理項目必須有公司高層領導的參與。戰(zhàn)略需要在組織的每一部分進行變革，并需要團隊協作來協調這些變革。戰(zhàn)略實施需要持續(xù)關注組織變革行動計劃和績效與目標之間的差距。如果公司高層管理人員不積極參與這項活動，變革就不會發(fā)生，戰(zhàn)略就不會得到實施，取得突破性業(yè)績的機會就會消失