王先生所在的公司因?yàn)榻?jīng)營問題，決定更改員工的工資結(jié)構(gòu)，由原來的統(tǒng)一月薪制改為“底薪＋提成”制度。所有的員工都有業(yè)績銷售指標(biāo)，完成任務(wù)才能發(fā)放全額工資。王先生想問問，這種情況下他該怎么辦？（轉(zhuǎn)正后簽訂的合同王先生一直沒能拿到，但是有保留每個月的工資條。）

公司因?yàn)榻?jīng)營問題，決定更改員工的工資結(jié)構(gòu)，與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤是一種必然的趨勢。各大公司將浮動獎金與利潤、銷售量、投資回報等關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)掛鉤。當(dāng)公司實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)時才支付浮動獎金。合理的薪酬方案將實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)所取得的利潤盈余作為獎金基金。許多公司從年終利潤中支付獎金。制定合理的浮動薪酬結(jié)構(gòu)將有助于公司在取得此計(jì)劃成功之后提高工資水準(zhǔn)，同時，有助于管理人員向員工傳達(dá)企業(yè)重要的信息并最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

但是薪資制度改革是一個循序漸進(jìn)的過程，事先要經(jīng)過大家討論、醞釀。達(dá)到大多數(shù)人可以接受的程度，才好推行。因?yàn)閺膯T工一開始上班到現(xiàn)在，已經(jīng)習(xí)慣了按時領(lǐng)取固定工資的做法，不管工資多少，最起碼有一個固定的數(shù)字心里感覺踏實(shí)。其實(shí)效益工資，不一定比原工資低，因?yàn)榇蠹倚睦餂]有底，產(chǎn)生顧慮是正常的。

如果以前的勞動合同規(guī)定了固定的工資額，如果要進(jìn)行改動，必須與員工協(xié)商一致。而且新的定額要求要使多數(shù)人能夠完得成為是。這樣大家才由信心，才會積極響應(yīng)，公司的預(yù)期目的也才會落實(shí)。

如果新制定的效績指標(biāo)多數(shù)人都不易完成，一是影響大家的工作熱情，使職工產(chǎn)生抵觸情緒，不積極努力去完成，就算是不給效績工資，公司的總體目標(biāo)完不成，勞資雙方也會兩敗俱傷。

二是如果導(dǎo)致公司明顯降低員工工資，致使原合同無法履行，首先是公司違反勞動合同中關(guān)于工資的約定，公司的違約責(zé)任是逃不掉的。這樣極易產(chǎn)生矛盾激化，甚至導(dǎo)致訴訟。就算簽訂的合同文本不在員工手上，員工憑著保留每個月的工資條，作為工資依據(jù)，仍然可以以公司違約為由，而導(dǎo)致公司敗訴。

比較穩(wěn)妥的辦法是，將新制定的業(yè)績銷售指標(biāo)交給大家實(shí)行一段時間，公司將根據(jù)職員的工作業(yè)績和工作能力進(jìn)行獎勵性薪金晉級，其對象為經(jīng)營活動中為公司創(chuàng)利成績顯著者；促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)效益方面成績突出者。如果真的能夠起到獎勤罰懶、提高效益的作用，再正式實(shí)施不遲。個別完不成的再給一個培訓(xùn)或者調(diào)整崗位的機(jī)會，力爭絕大多數(shù)人能夠不掉隊(duì)、不減少收入。

現(xiàn)在是市場經(jīng)濟(jì)逐步深入時期，效績工資不要一刀切，老同志有經(jīng)驗(yàn)，但是體力不如年輕人；年輕人精力旺-盛，但是處事能力有限。因此公司對不同情況的員工也要又一個綜合平衡。希望大家都保持一個平衡的心態(tài)。