根據(jù)公司的實(shí)際情況和發(fā)展需要，公司的績效工資可按以下方式分配：

1:員工的績效工資只能按固定數(shù)額進(jìn)行考核和分配，如果員工已經(jīng)有固定的績效工資金額（默認(rèn)金額有效合理），則此方案只能對該金額進(jìn)行評估，即：

員工每月支付的績效工資=員工固定的績效工資金額× 員工考核系數(shù)

在該方案中，員工的績效工資不與公司福利掛鉤，也不與部門績效掛鉤，只取決于自己的考核系數(shù)。除非他的考核得分超過100分，否則很難獲得既定績效工資的全額，假設(shè)公司能夠按照公司經(jīng)營效率或其他科學(xué)方法核定公司月度可分配績效工資總額，則認(rèn)為與公司經(jīng)營總效率掛鉤，在方案1的基礎(chǔ)上，將員工的績效工資與公司的整體經(jīng)營效率掛鉤，分配方法如下：

每月績效工資=固定金額的績效工資× 職工薪酬系數(shù)× 公司福利系數(shù)

其中，公司福利系數(shù)=公司每月可分配績效工資總額÷ 在這個方案中，雖然員工的績效工資與公司福利和個人績效相關(guān)，但仍然與部門績效相關(guān)。在暫時無法按此方式進(jìn)行預(yù)算和計算的情況下，每月績效工資總額可根據(jù)公司月度目標(biāo)和效益的實(shí)現(xiàn)情況，由公司領(lǐng)導(dǎo)直接核定

3:在方案2的基礎(chǔ)上，考慮與部門績效掛鉤p>

如果員工的績效工資要與部門績效掛鉤，則需要根據(jù)部門的考核結(jié)果在部門之間進(jìn)行一次分配，然后根據(jù)員工考核結(jié)果在部門內(nèi)部進(jìn)行兩次分配

（一）部門績效工資分配（一次分配）

部門月度績效工資=公司可分配月度績效工資/[∑ (部門加權(quán)值）× 【部門月度考核系數(shù)】× 部門加權(quán)值× 部門月度考核系數(shù)+部門月度獎懲金額

（2）員工績效工資分配（二次分配）

員工月度績效工資=部門月度績效工資總額/[∑ (員工崗位價值系數(shù)）× 該職位的員工人數(shù)× 員工月度考核系數(shù)]× 職位價值系數(shù)× 在該方案中，考慮到不同部門、不同崗位的工作價值觀不同，需要使用部門加權(quán)價值系數(shù)和員工崗位價值系數(shù)。其中，

部門加權(quán)值系數(shù)=∑ (部門員工崗位價值系數(shù)）× 該崗位員工人數(shù)

崗位價值系數(shù)需要通過崗位評價生成，崗位評價是薪酬體系設(shè)計的核心基礎(chǔ)工作之一（薪酬體系需要根據(jù)崗位價值系數(shù)對崗位薪酬進(jìn)行分級），不屬于評價體系的范圍。在專項(xiàng)評價前，可以使用“崗位價值系數(shù)=員工工資”÷ 人均工資。如果公司認(rèn)為現(xiàn)有的工資金額及其計算的價值系數(shù)不合理，需要通過重新設(shè)計工資來解決，在本方案中，公司先將績效工資分配給部門，再由部門分配給員工。與之前的方案相比，員工績效工資不僅關(guān)系到公司整體經(jīng)營效率和員工自身的考核系數(shù)，還關(guān)系到部門的績效，幅度要大得多。而且，績效工資總額是完全可控的，能夠自動將績效差的員工的績效工資直接轉(zhuǎn)移到績效好的員工身上，員工的績效工資是不可預(yù)測的

四：在方案三的基礎(chǔ)上，部門經(jīng)理與員工的考核與績效工資被認(rèn)為是分開的

通常，部門經(jīng)理與員工一起發(fā)放獎金，這容易導(dǎo)致部門經(jīng)理在考核員工和處理個人利益時陷入兩難境地。那么，把部門經(jīng)理的考核和分配放在公司層面，與員工的考核和分配分開，可以把部門經(jīng)理的利益和員工的利益分開，有利于客觀公正的管理，部門經(jīng)理對員工的考核

在本方案中，公司需要在每月績效工資總額中分配一定比例（a%）作為部門經(jīng)理的績效工資。此外，（100-a）%將分配給員工

（1）部門經(jīng)理績效工資分配（a%）

經(jīng)理每月績效工資=部門經(jīng)理每月可分配績效工資/[∑ (各經(jīng)理崗位價值系數(shù)）× [各經(jīng)理月度考核系數(shù)]× 經(jīng)理職位的價值系數(shù)× 經(jīng)理月度考核系數(shù)+經(jīng)理月度獎懲金額

其中，部門經(jīng)理可分配的月度績效工資總額=公司可分配的月度績效工資總額× A%

A%=∑ (部門經(jīng)理崗位價值系數(shù)）÷ Σ (所有經(jīng)理和員工的崗位價值系數(shù)）

（2）員工績效工資分配（100-a）%

根據(jù)公司個別部門員工較少的實(shí)際情況，部門績效可能主要由部門經(jīng)理來完成，本方案考慮了員工績效工資分配的兩種方案：一次分配和二次分配（1）一次分配、一次分配、適用的一次分配要求公司對全體員工進(jìn)行統(tǒng)一考核，否則考核系數(shù)不具有可比性

員工月績效工資=員工可分配月績效工資/[∑ (員工崗位價值系數(shù)）× 該職位的員工人數(shù)× 員工月度考核系數(shù)]× 職位價值系數(shù)× 如果員工考核交給部門經(jīng)理，則必須按模式3進(jìn)行第二次分配，如果只進(jìn)行一次分配，則只能按方案2的績效工資理論值進(jìn)行考核

員工月績效工資=員工可分配月績效工資/[∑ (員工崗位價值系數(shù)）× 該職位的員工人數(shù)]× 職位價值系數(shù)× 在該方案中，員工績效工資主要取決于公司的整體經(jīng)營效率和員工自身的考核系數(shù)，而與部門績效無關(guān)（由部門經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)）。前者可以自動將績效差的員工的績效工資直接轉(zhuǎn)移到績效好的員工身上，員工的績效工資具有不可預(yù)測性和較大的范圍。在后者中，績效工資在可預(yù)測的理論值上下波動，幅度也很小

此外，方案中的工資總額也不是完全可控的，可能會有微小的波動。如果考核系數(shù)大于1的員工人數(shù)多于考核系數(shù)小于1的員工人數(shù)，則會超支，否則會節(jié)省。需要有一個工資調(diào)整計劃，超支的部分從哪里來，剩余的未分配的績效工資總額從哪里來（2）第二個是二次分配，可以在將來部門變大時使用p>

見方案3。與三階段計劃相比，唯一的區(qū)別是部門經(jīng)理的績效工資被預(yù)留了