廠商實施顧問的這種事不關己和推卸責任的態度讓他憤憤不平。在給我的電話說：“ERP不就是用來提高企業管理水平的嗎?為什么廠商的實施顧問要把ERP實施失敗全推到企業基礎管理薄弱上來呢?”這是一個很有趣的提問。那么，什么是企業基礎管理呢?上ERP系統需要什么樣的基礎管理呢?

一、為什么ERP實施前要做好基礎管理

企業在實施ERP項目時差強人意的原因有很多，有人說是因為軟件選型失敗(占55%)，或因為管理協調不夠而失敗(占25%)，或因為實施失誤而失敗(占30%)。但卻很少有人去思考，在ERP實施之前自己企業的基礎管理是否已經滿足了ERP的實施要求。其實，以上的失敗原因都是基于企業已經滿足了實施ERP基礎條件的這一假設上，但恰恰是這個假設才是ERP實施失敗的最主要原因之一。簡單的說，就是基礎管理才是決定或影響到企業實施ERP成敗的關鍵因素。

在管理學上，基礎管理有很多不同的定義和理解，但總的來說主要是體現在企業如何抓好日常管理，如何把企業戰略細化為具體的、可操作性的規則和制度上。有一句通俗的話是這樣說的：魔鬼藏于細節，說的就是細節的重要性。因此，基礎管理主要是從微觀上分析的，包括標準化、定額、計量、信息、規章制度等五個方面。更簡單的說，基礎管理就是“五化”：制度化、流程化、標準化、表單化、數據化。

因此，在ERP實施時有一句口訣是：企業必須先做到“流程清、數據準、規則明”。換句話說就是，企業在實施ERP之前就必須先做好基礎管理工作。否則，沒有良好的基礎而去實施ERP，就如同在一個地基還沒有建好的地方上蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。

(1)“流程清”的核心是流程標準化

企業的經營活動是由許多流程所構成的，如采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等。實施ERP系統實際上就是將這些流程整合起來，提高效率和降低成本。所以，企業在實施ERP時關注的焦點應該是流程而不是軟件技術。有一句俗話是這樣說的：如果說數據是ERP實施的基石，那么流程就是ERP實施的靈魂了。

大家都知道，ERP強調的是流程的標準化和固定化，沒有流程的標準化就沒有ERP實施成功的可能。因此，流程缺乏標準化對于急于實施ERP的企業是致命的，因為沒有先把流程合理化、標準化就去把流程固化到ERP系統里，企業在處理業務時就必然會感到不順暢。所以，“先流程標準化，后信息化”是實施ERP倡導的一條基本原則。也只有將企業所有的業務流程都整理出來，實現標準化、程序化和書面化，把企業的業務流程從“人治”提升到“法制”的層面，實施ERP才會做到“流程清”，才會事半功倍。

(2)“數據準”在于準確計量和定額

說到數據在ERP應用中的重要性，大家最常掛在嘴邊的一句話是“三分技術、七分管理、十二分數據”。因為沒有高質量的數據，ERP應用就成了無源之水。因為數據錯誤的話，即使ERP上線了也是沒有任何意義的，反而會是系統失敗或者掉線的導火索。

ERP數據分為靜態數據和動態業務數據。靜態數據包括基礎數據和期初數據，只有準確無誤的把靜態數據錄入ERP系統，ERP系統才會有一個良好的開端。否則，ERP系統在原始賬目時就已經出錯了。至于動態數據就有一句更通俗的話，就是“垃圾數據進，就會垃圾數據出”。因此，當沒有真實可靠的數據基礎時，希望ERP應用能帶來效率的提高也就成一句空話。所以，做好基礎管理的定額和計量工作，是保證ERP數據質量的先決條件，也是保證ERP數據質量的關鍵一步。

(3)“規則明”在于制度規范化

在ERP實施中，沒有把ERP實施當作是一場管理制度規范化的運動是大多數ERP項目沒有成功的主要原因。因為ERP上線是一種部門利益和人員利益重新分配的過程，是規范化制度和隨心所欲的管理習慣發生沖突的過程。經驗告訴我們，基礎管理薄弱的企業，普遍會存在“無法可依”、或“有法不依”的“人治”管理，這種非規范化的管理方式是與ERP實施所要求的“法治”方式是相違背的。

例如，當企業的規章制度不明確時，或制度沒有被有效執行時，利益沖突往往會導致ERP實施名存實亡，ERP實施也就必然會擱淺。大多數基礎管理水平差的企業，ERP失敗或效果不佳的癥結也就在于此。因此，理順了流程關和數據關并不代表ERP就能夠順利上線，為了ERP能順利實施、上線及運行，必須還要用規范化的制度來保證ERP實施活動能被正確的執行。

二、企業解決基礎管理薄弱的策略

從上述分析可知，ERP實施強調先要打好基礎管理，并不是毫無根據憑空拋出的一個概念，而是符合ERP實施要求的。因為只有加強基礎管理，才能使日常工作步入專業化、制度化的軌道。所以，希望打好基礎管理的企業，可參考以下的方法和策略：

(1)從流程標準化著手，建立明確的流程框架

據調查顯示，許多準備實施ERP的企業在業務流程上還停留在“隨意性強”的階段上，因此要求企業在應用ERP之前先要把流程形成制度化、標準化以及表單化。例如，先建立以責、權、利為基礎的流程框架，然后通過這種基礎管理建設使企業常規的事件納入標準化、規范化、表單化的流程管理，以形成統一、規范和相對穩定的管理體系，以此提高ERP實施的成功率。

(2)從制度規范化開始，做到有法可依

當企業的規模越來越大時，千頭萬緒的事情也會越來越多。如果這時企業的管理還處于“人治”的管理階段，難度就會非常大。因此，企業需要先制定一套規范化的控制系統，使企業的每一個崗位、每一個活動、每一個時刻都處于受控之中，使到企業能做到決策程序化、考核定量化、權責明晰化、措施具體化和控制過程化，最終也能確保ERP實施的順利執行。

(3)認真做好定額和計量，確保數據真實可靠

任何數據都是由一定的“量”組成，因此為了確切地獲得其真實數量值，必須要做好計量工作。正如**列夫所說：沒有計量，便沒有數據。計量是企業生產的技術基礎，如從原材料的篩選到定額投料，從工藝流程監控到產品的品質檢驗，都離不開計量。簡單的說，沒有準確的計量，就沒有可靠的數據，當然也就無法確保ERP系統需要的高質量數據了。因此，只有認真做好計量工作，才能保證計量數據的有效性，再經過長期數據積累和統計分析，就能制定出合理的定額，也只有這樣才能真正得到高質量的ERP數據。

總的來說，夯實的基礎管理是ERP實施成功的基石。如果企業在基礎管理上不能達到一定的程度，又不愿意下決心和下功夫去解決，這樣就不應該匆忙的進行ERP建設，因為在這樣的情況下實施ERP系統，效益注定是不佳的。