很明顯，老板最初沒有想到會把企業迅速做大，因此過去并沒有考慮到要首先搭建集團化的控制模式。現在企業做大了，老板意識到過去的管理模式已經不適應現在企業的管理和發展的需要了，尤其是，過去的財務管理模式已經不能對下面的企業進行有效控制了，因此就想到要對整個公司進行財務整合，想走集團化管理的模式。

從這家公司提出來的要求來看，老板有些著急了，想要一步到位，馬上就把企業整合成為一個具有規范化管理模式的企業集團。所以他們考慮到了要成立預算管理委員會、集團財務核算中心、資金結算中心、成本管理中心等，而這些部門機構，到底是不是符合企業的實際需要，現在能不能建立這樣的部門機構，有沒有必要建立所有的這些部門機構，他們并沒有考慮過，他們只知道，規范化管理的集團里面就有這樣的財務管理機構。

根據企業目前的規模和發展規劃來看，現在就考慮建立上述的那些機構和部門還為時過早，現在就考慮這些，無異于是建空中樓閣!

作為一個目前還是一團散沙的松散型的各自為政的企業團體，首先第一步應該考慮的是進行財務整合，即把原先各自為政的各企業財務首先整合在一起，形成一個歸總公司統一管理、統一指揮的財務核算和監控體系，然后再考慮其他的。因為只要把各企業的財務整合在一起了，其他的經營、管理等就相對容易進行整合了。

而對于如何整合各自為政的松散型的財務，這里不提供詳細的方法，只提供一個參考的架構，把下面的這些做到了，集團型的財務也就建立起來了。那么再根據實際的需要，有選擇地建立所謂的預算管理委員會、集團財務核算中心、資金結算中心、成本管理中心等也就容易了。

1)財務人事權、待遇權的調整，特別是財務主管和出納的人事權和待遇的調整。

這是必須的，也是很多集團化企業忽視的。這個方面調整不好，集團的財務就會形成貌合心不和的局面：表面上看都是按照集團的統一要求在開展財務監管和核算工作，實際上下面企業的財務人員卻主動或者被動地協助下面企業的管理者欺騙總公司。貌似一個整體，其實質依然是各自為政。

2)統一內控的程序和規章制度，統一核算方式，統一報表結構和內容，統一財務報告的結構和內容。

尤其是內控程序和規章制度的調整和統一，是集團化財務管理的基礎，也是今后預算化管理能否得以真正實施的關鍵。這四個方面統一了，下屬各企業就有了可比性，也便于集團了解掌握整個集團的財務狀況。

3)資金管理方式調整。

這是控制下屬企業非常重要的一個措施，資金管理方式調整不到位，下屬企業依然不受總公司的控制。當然不同的企業有不同的方法，這個要根據老板的需要去考慮。

4)除日常經營之外，大額資產購置、投資的決策調整。這個是資金管理調整方式的延伸。

5)月初資金計劃、財務預算、月末資金收支報表。

在前面三個方面得以落實的前提下，就需要進一步加強集團化管理的監控，這些是進一步的措施。

6)統一崗位設置、統一工資標準、定崗定編。

這是在財務基本整合到位的情況下，進一步加強企業的統一管理所必須進行的基礎調整工作。

7)工資、福利的審批和發放方式的調整。

這也是加強集團化控制的舉措，當然具體操作要根據企業的實際去考慮涉及的范圍廣度。

8)組建內部財務審計部門。

這是總公司加強財務監控的必須手段。

9)成立督導檢查部門，這個主要是涉及到生產或服務，目的是提高企業的管理水平，也是加強集團化管理的措施。

10)每月例會制，審計和督導部門公布監督檢查情況。

同樣也是加強集團化管理的措施。

11)每月財務分析例會制，公布當月經營的情況和財務分析的結果，包括客流、營業額、成本、費用、利潤、任務指標的完成情況等及經營管理方面存在的財務問題，以及各企業間的橫向對比情況等等等。