根據(jù)我們在山西、北京、江西、山東等地的專項(xiàng)服務(wù)中發(fā)現(xiàn)，制造商對代理商的債權(quán)管理水平掌握非常不及時(shí)、不準(zhǔn)確、不全面，極其容易產(chǎn)生大的債權(quán)危機(jī)。

二、制造商對代理商出現(xiàn)嚴(yán)重的債權(quán)問題反映遲鈍，沒有系統(tǒng)的“后債權(quán)項(xiàng)目管理”規(guī)劃與運(yùn)作，同時(shí)缺乏以“債轉(zhuǎn)股”形式整合代理商的理念。

不做任何系統(tǒng)的法律風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)的評估，簡單粗暴地進(jìn)行法律訴訟，采取凍結(jié)查封相關(guān)代理商擔(dān)保人的財(cái)產(chǎn)，無疑是殺雞取卵。

除了對出現(xiàn)嚴(yán)重債權(quán)問題的代理商反映遲鈍之外，在處理雙方關(guān)系時(shí)，缺乏系統(tǒng)的“后債權(quán)項(xiàng)目管理”的處置方式，極易導(dǎo)致雙方兵刃相見，損失進(jìn)一步擴(kuò)大，使本來嚴(yán)重的局面雪上加霜。

正如之前的文章談過，我們主張的“后債權(quán)項(xiàng)目管理”原則是：明確定位為法律事務(wù)，而非市場營銷行為;事前評估、擬制方案;綜合推進(jìn)、專業(yè)協(xié)作;與代理商捆綁處理，善始善終。

同時(shí)，在條件許可情況下，進(jìn)行“債轉(zhuǎn)股”整合代理商，規(guī)范代理商的公司內(nèi)部治理，逐步形成產(chǎn)銷一體化的模式。

三、制造商應(yīng)大力協(xié)助對各代理商進(jìn)行債權(quán)管理系統(tǒng)的優(yōu)化和梳理

制造商應(yīng)當(dāng)站在更高更遠(yuǎn)的角度，為各代理商債權(quán)管理水平提高給予最大的幫助與指導(dǎo)。這種協(xié)助不僅僅是集中進(jìn)行幾次培訓(xùn)授課、交流論壇，而應(yīng)該就各個(gè)代理商的特色結(jié)合廠家政策量身打造出不同的優(yōu)化梳理方案。

我們始終認(rèn)為債權(quán)管理既要有宏遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維，同時(shí)也要有精細(xì)的實(shí)務(wù)性操作要求。這里的精細(xì)要求，就包括“在什么山頭唱什么歌”的本土化規(guī)則要求，也就是需要一套適應(yīng)各個(gè)代理商自身企業(yè)文化的債權(quán)管理系統(tǒng)。

四、制造商對債權(quán)管理人員的實(shí)務(wù)培訓(xùn)嚴(yán)重不足

債權(quán)管理人員的流動性非常頻繁，人員的綜合素質(zhì)參差不齊，僅僅依靠代理商自身的培訓(xùn)環(huán)境，難以保證維持一個(gè)具有一定水準(zhǔn)的債權(quán)管理人員隊(duì)伍。尤其對中層、骨干人員的系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)，代理商更是難以自我完成。何況目前大多數(shù)代理商自身債權(quán)管理水平處于相當(dāng)?shù)拖碌碾A段，更是凸顯出對人員培訓(xùn)的緊迫性。