在現實生活中，企業面臨著各種各樣的問題，為了適應社會的發展新需求，促進現代企業制度的建立，企業改制重組的現象也時有發生。在企業改制重組的過程中，會遇到很多困難和阻礙。接下來，小編將針對企業改制重組案例，為大家進行詳細的分析介紹，希望能夠幫助到大家。

企業改制重組案例分析是什么?

1、國有企業在改制過程中，面臨的問題千差萬別，改制企業的資產、經營狀況和人員數量及構成各有不同，所以不可能有統一的改制模式適應于所有企業。根據山東省人民政府“魯政發【2003】62號”文件確定，企業改制有兩種模式：一是“通過轉讓存量資產、吸收外資和民間資本等”進行整體改制;二是“對不宜整體改制的企業，在征得出資人、債權人同意的基礎上，實行分塊改制”。企業可以根據自己的現實狀況選擇改制的模式。由于歷史形成的原因，多數國有企業都存在著冗員現象，所以無論選擇那種改制模式，在改制過程中最關鍵和最難解決的問題是如何分流過剩的國有企業員工。

2、案例

國有企業在改制過程中，面臨的問題千差萬別，改制企業的資產、經營狀況和人員數量及構成各有不同，所以不可能有統一的改制模式適應于所有企業。根據我們參與企業改制的經驗認為，一些經營虧損、資產負債率高、冗員嚴重的國有企業，改制的難度和面臨的阻力最大，企業領導人感到無從下手，左右為難。

(一)改制前基本情況

由于歷史形成的原因，多數國有企業都存在著冗員現象，所以在改制過程中，最關鍵和最難解決的問題是如何分流過剩的國有企業員工。以下介紹的是山東某電信器材生產企業(以下簡稱該企業)在改制過程中，實施的人員分流方案。

該企業從1999年開始出現虧損，截止改制之前，虧損額達到560萬元，資產負債率接近100。相對其業務開展狀況冗員嚴重，所有職工的平均文化水平相對偏低，職工的觀念相對落后。改制前在職人員共有1370人，其中有16名殘疾人員，內部退休人員170人，有230名離退休人員已經納入社會統籌。在在職人員中，有86的人員與企業簽訂了無固定期限的勞動合同，其余14的人員與企業簽訂了合同期限至2005年的有固定期限的勞動合同。

(二)改制方式

根據對改制后企業業務開展狀況的匡算，該企業大概需要分流30的在職人員。通過多次的討論論證，企業決定分三步實施人員分流方案：

按內部退休→有償解除勞動合同→重新上崗/富余人員待崗培訓的次序分步實施

第一步內部退休

首先根據企業自身的特點制定內部退休條件，該企業老職工偏多，為此規定，男性職工年齡滿50歲;女性職工年齡滿45歲，可以申請內部退休，16名殘疾人員原則上全部實行內部退休。內部退休人員可以按原基本工資的60領取內部退休金，同時享受國家法定的職工福利，待符合了國家法定的退休年齡后納入社會統籌。該企業按此內部退休的標準，篩選符合條件的職工，在在職人員中有380人符合內部退休的條件，通過與其充分的協商，其中有260人(包括16名殘疾人員)同意實行內部退休。該企業對部分符合內部退休條件而不愿參與內部退休的職工與其他職工一起自動轉入第二步分流方式。

第二步有償解除勞動合同

根據《中華人民共和國勞動法》和《山東省勞動合同管理條例》的相關規定，企業改制后，原有企業的主體資格已經發生了變化，改制后的企業可以與職工解除原勞動合同(無論有固定期限還是無固定期限勞動合同)，但必須按每年工齡補償一個月工資的計算方法，給予解除勞動合同的職工相應數額的補償金。

該企業據此制訂了職工有償解除勞動合同管理辦法，其中規定：由職工自愿決定本人是否實行有償解除勞動合同，同時規定自愿實行有償解除勞動合同的職工，可以按《中華人民共和國勞動法》和《山東省勞動合同管理條例》規定標準的三倍支付解除勞動合同補償金。對自愿有償解除勞動合同的職工，在領取補償金的同時解除勞動合同。通過積極的政策宣傳，有110名職工自愿與企業解除了勞動合同。剩余的1000名在職職工自動轉入第三步分流方式。

第三步競聘上崗，分流富余人員

既沒有參與內部退休又不愿有償解除勞動合同的職工，該企業規定可以根據新企業的崗位設置和自身的條件參入新企業的競聘上崗。重新上崗人員與改制后的企業重新簽訂勞動合同，并進行國有企業職工身份置換。不能競聘上崗的人員作為富余人員執行富余人員的管理辦法。

富余人員需離崗培訓3個月，期間由改制后的企業從預留資金中按80的標準支付基本工資。3個月的上崗培訓后仍不能競聘上崗的富余人員，按照《勞動法》的相關規定，由新企業支付按每年工齡一個月工資的補償金計算方法支付補償金，并與其解除勞動合同。

(三)人員分流模式說明

為了國有企業改制后能夠健康穩定發展，多數國有企業在改制過程中都面臨著人員分流問題。為了兼顧國家、企業和職工個人等各方面的利益，穩定職工情緒和維護社會穩定，《中華人民共和國勞動法》、《山東省勞動合同管理條例》以及山東省人民政府2003年62號文，對國有企業的人員分流問題都做了明確的規定。從企業改制的實踐來看，改制企業的人員分流模式基本上有兩種：一種是實行內部退休;另一種是支付補償金解除勞動合同。

如果實行改制的國有企業資產狀況、獲利能力較好，有能力負擔內部退休人員的內部退休金及相應的福利，企業應盡可能的通過實行內部退休分流富余人員，待內部退休人員達到國家法定的退休年齡后納入社會統籌。

如果實行改制的國有企業經營及資產狀況不佳，難以承受職工內部退休后給企業帶來的經濟負擔，而又必須分流富余人員的情況下，可以對需要分流的富余人員在支付一定補償金的后解除原勞動合同。職工與原國有企業解除勞動合同意味著職工個人的國有企業職工身份和相應的工資福利消除。對職工個人的家庭生活和職工情緒影響較大，所以企業應依法操作，不得以企業改制為名隨意辭退國有企業職工。

許多國有企業在改制過程中，兩種分流模式結合運用。如前述山東某電信器材生產企業，首先在職工自愿的基礎上采用內部退休的分流方式，分流一部分富余人員后再采用解除勞動合同的方式，讓職工有選擇的機會，使分流職工的情緒穩定，取得了較好的分流效果。

3、專家點評

對企業來講，分流富余人員是企業的無奈之舉，能否順利分流企業的富余人員是企業改制是否成功的關鍵。企業在改制分流富余人員過程中，可以有選擇的采用上述山東某電信器材生產企業的分流模式。為了便于企業在改制分流中確定適合本企業的分流模式，對山東某電信器材生產企業的人員分流模式優缺點進行分析。

該企業人員分流方案的最可取之處是實行分三步走的具體措施，第一步實行內部退休分流雖然劃定了相應的條件，但堅持了自愿的原則，職工比較容易接受;第二步解除勞動合同與第三步競聘上崗是相互呼應的，職工自愿解除勞動合同可以得到三倍于《勞動法》規定的補助金額，如果職工放棄了自愿解除勞動合同的機會，一旦在第三步中不能競聘上崗，就會失去自愿解除勞動合同規定的補償金優惠，職工會認真考慮企業改制后能夠提供的職位數量和自身的條件，多數沒有競聘能力的職工很可能選擇自愿解除勞動合同。在該企業的實踐中，完成第二步后基本上達到了人員分流的目的。

但是，該企業的人員分流方案仍然沒有擺脫“一刀切”的傳統思維，企業想留的人沒有留住，有一部分技術骨干選擇了自愿內部退休，在享受著原企業提供的內部退休金的同時，又在其他企業重新獲得了上崗機會，享受“雙薪”待遇，一定程度上有失公允。另外，該企業的人員分流方案成本較高，不便于困難企業效仿。

綜上所述，企業改制重組的原因，就是因為企業面臨著十分嚴重的問題，只有通過改制重組才能夠促使企業的發展，有利于企業的經營管理。小編在這里提醒大家，在企業進行改制重組的過程中，一定要制定方案，確定具體的實行措施。

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