根據(jù)中國商務部對外發(fā)布的消息，跨國并購已經成為中國企業(yè)走出去的主要方式。境外并購類投資占我們對外直接投資總額的60%以上，跨國并購主要集中在汽車、能源、電訊/電子等行業(yè)，并且并購金額以每年70%的速度增長。

瑞士信貸第一波*頓董事總經理、經濟學家陶-冬認為：中國企業(yè)大規(guī)模進行海外并購活動，尤其在國際舞臺上搞大手筆的收購，體現(xiàn)了人民幣升值的壓力，政府希望企業(yè)走向海外，緩解外匯儲備劇增的勢頭。但并購更是折射出中國企業(yè)的成熟和壯大，視野和戰(zhàn)略已經開始由全國移向全球。但目前由于中國企業(yè)缺乏并購經驗，戰(zhàn)略規(guī)劃和管理水平也較低，使得他們在并購過程中面臨信息缺失、法律風險和文化沖突等不利因素，往往導致并購失敗或結果不理想。本文通過對一些跨國并購實例的分析，尋找最典型的并購失敗原因以及它們帶來的啟示。

案例一：TCL和**卡特勞燕分飛

2004年9月，TCL通訊以5500萬歐元現(xiàn)金的代價并購**卡特集團手機業(yè)務，雙方合資成立T&A，TCL通訊與**卡特分別控股55%與45%。成立后的T&A將為TCL移動提供一個迅速發(fā)展國際業(yè)務的平臺，這將有助于TCL移動快速實現(xiàn)成為一家全球領先的移動終端制造商的目標。然而牽手僅僅7個月之后，TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購**卡特持有的合資公司TCL**卡特45%的股份，至此，**卡特正式退出T&A的經營與管理。

是什么導致了這樁聯(lián)姻在短短7個月之后就以失敗告終?T&A**分公司員工的話也許能說明問題“**卡特退出后，我們(T&A)終于不用背負**卡特員工的巨額工資，運作成本也可以降下來，公司可以得到更多的資源支持。”

其實，早在合資公司成立之前，TCL就已經面對巨大的資金壓力。從2004年4月26日TCL集團宣布并購**卡特全球手機部門之后，該公司股價一直呈跌落之勢。在五一節(jié)長假股市停盤前的最后兩個交易日，2004年4月29日和30日，TCL集團股價又分別下挫了2.28%和1.46%。一些媒體甚至驚呼這是“機構拋售TCL集團的新一輪熱潮”。

應該說明，TCL集團在2004年4月29日公布了當年第一季度的財報，當年第一季度每股收益為0.09元，前一年同期則為0.1元，拋開TCL集團所持TCL移動業(yè)務權益增加部分收益，TCL集團2004年第一季度凈利潤增長率僅為18%，每股收益與前一年相比反而降低，這固然部分導致了股票價格下跌，但不容置疑的是，再次施行海外并購仍不可避免地成為最主要因素。