“凡事事先都是確立的，不事先都是拋棄的”，“人無先見之明，必有急功近利之憂”。這是在提醒人們，無論做什么，都不能只考慮現狀，還要判斷形勢。這樣既能揚長避短，又能防患于未然。作為一個企業，尤其是在激烈的市場競爭環境中企業的目標是利潤，經營的核心是財務預算，而財務預算是控制企業的最重要的控制手段”，這是企業管理者在實踐中的共識。因此，把握控制目標的韁繩，確保控制目標的準確指向，對于提高企業的經濟效益具有重要意義。一些企業在財務預算管理過程中只注重短期活動，忽視長期發展目標，使得各期財務預算銜接性差，預算指標不適應企業長期發展戰略。短期調控目標是強調數量而忽視質量的粗放行為；強調短期經濟效益而忽視資源的深層次開發。它以可持續發展為短期成本進行控制，強化短期行為，弱化可持續發展。因此，我們應該努力成為“短跑冠軍”，而不是“長跑冠軍”。這種行為極大地損害了企業科學發展的道路。它不但沒有引起重視，反而要求不斷提高這一政策的執行力。相反，執行得越好，損失就越大。隨著我國經濟體制由計劃經濟向市場經濟的轉變，我國大多數企業的預算管理模式也由單一財務型向多部門復合型轉變。但是，一些非國有企業并不具備真正有效的公司治理結構，董事會在財務預算編制過程中的實際參與度較低，加之對開展財務預算管理的重要性認識不足，缺乏整體觀念，財務預算管理存在著諸多問題各單位、各部門及相關階段的組織運作有機結合，財政預算工作最終被迫到了會計部門，它閉門造車、擺桌子、擺盤子。這種缺乏整體觀念的預算管理，往往難以發揮財政預算的控制作用，導致財政預算管理缺乏有效的可操作性和前瞻性。（3）強調靜態，輕動態

在預算編制方法的選擇上，大多數企業仍然采用傳統的固定預算、經常預算等方法編制業務預算、資本支出預算和財務預算，所有預算指標在執行過程中保持不變，并將結果與運營結束時的預算指標進行直接比較。這種靜態預算方法適用于業務量波動較小的企業。當銷售量、價格、成本等因素變化較大時，靜態預算指標表現出盲目性、滯后性和缺乏靈活性，難以成為有效的考核評價基準。因此，企業應積極尋求科學合理的方法，因地制宜地加強動態管理。使預算更加切合實際，實現與日常管理的銜接，使管理者始終從動態的角度把握企業的短期規劃目標和長期戰略布局。（4） 重編制輕控制，主要體現在以下幾個方面：在預算保函上按手印，在責任書上簽名字，一切都會好的。用“形而上學”來實現預算目標的單位不在少數。如果我們不分析生產的變化，不考慮市場價格的波動，不比較原因和后果，我們就會固守預算計劃，采取靜態的措施來應對變化。比如，一些企業的業務招待費、會議費看似每年都有預算，實際上卻在逐年增加、超支。特別是當企業生產經營發生重大變化，預算無法再實現時，沒有相應的應急預案，沒有及時調整，使脫離實際的預算成為管理的“擺設”。（5） 注重客觀而不是主觀。

在預算指標的分配上，一些企業跑遍了世界各地，找領導，動員大家做工作，討價還價成為一種普遍做法。在年終考核中，我們四處奔波，努力尋找目標和潛力。預算目標考核完成后，應以實際績效為考核依據，而不是以問題和客觀性為依據“挖潛增效”。結果是“問題戰勝計劃，客觀戰勝主觀”。硬文件、軟執行成為預算考核的軟肋。

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