1、 把財務(wù)管理作為企業(yè)管理的中心很多人認為企業(yè)管理應該以財務(wù)管理為中心，不切實際地提升企業(yè)財務(wù)管理的地位，甚至把財務(wù)管理放在首位。究其原因，企業(yè)是以營利為目的的經(jīng)濟組織。企業(yè)要實現(xiàn)盈利目標，必須建立在良好的財務(wù)狀況基礎(chǔ)上。必須用財務(wù)管理的理念統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的專業(yè)化管理，使企業(yè)的專業(yè)化管理注重經(jīng)濟效益，注重投入產(chǎn)出比。這種人為推動企業(yè)財務(wù)管理的做法很容易陷入“資本萬能論”的漩渦，誤導企業(yè)綜合經(jīng)營管理的發(fā)展，阻礙企業(yè)管理理論和方法在形勢變化中的創(chuàng)新。事實上，在當前管理目標多元化、管理領(lǐng)域逐步拓展、員工由經(jīng)濟人向社會人轉(zhuǎn)變的形勢下，企業(yè)管理者既要維護所有者的利益，又要兼顧各方面的利益；企業(yè)管理的內(nèi)容比財務(wù)管理更為廣泛和深刻。除了有形和無形的管理，更要注重人的管理和員工素質(zhì)的培養(yǎng)。比如日本企業(yè)非常重視生產(chǎn)管理和員工管理；德國企業(yè)視質(zhì)量管理為上帝，但并沒有把財務(wù)管理放在至高無上的位置，而是強調(diào)做好企業(yè)管理，從而取得良好的財務(wù)效益和投資回報。第二，企業(yè)財務(wù)管理的目標應界定為“企業(yè)利潤最大化”

企業(yè)財務(wù)管理的目標是企業(yè)財務(wù)活動的目標，是企業(yè)制度良性循環(huán)的前景條件，以及評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標準。然而，有些企業(yè)把利潤視為企業(yè)財富，企業(yè)財務(wù)管理的目標不是“企業(yè)價值最大化”，而是“企業(yè)利潤最大化”，認為利潤越多，企業(yè)就會增加越多的財富。這會使一些企業(yè)管理者緊跟潮流、追逐利潤熱點，為追求長期利潤最大化而做出錯誤決策，從而忽視社會利益、員工利益、債權(quán)人利益、債務(wù)人利益、消費者利益和投資者利益，偏離企業(yè)總體目標。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略的選擇和實施是企業(yè)的根本利益所在，對戰(zhàn)略的需求高于一切。企業(yè)的財務(wù)管理必須立足于企業(yè)總目標的要求，配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，提出切實可行的企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標，以便在外部法律環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)的財務(wù)管理不應做出錯誤的財務(wù)決策和財務(wù)計劃，使企業(yè)步入目標陷阱。如果企業(yè)真的步入了目標陷阱，其危害是非常大的：一是會使企業(yè)中的相關(guān)部門無所適從，無法協(xié)調(diào)各種財務(wù)關(guān)系，無法讓人們知道財務(wù)目標是否已經(jīng)實現(xiàn)，無法對員工產(chǎn)生激勵和約束作用，無法實現(xiàn)目標二是由于企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目標不明確，容易導致投資決策失誤，難以防范收支、現(xiàn)金流、融資等財務(wù)風險，從而最大限度地提高投資回報率和資產(chǎn)利用率；三是財務(wù)戰(zhàn)略目標不明確，會使企業(yè)各部門從本單位出發(fā)，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略，造成企業(yè)權(quán)力分散，降低財務(wù)資源的利用效率和效益整體抗風險能力。一般來說，多元化擴張可以給企業(yè)帶來巨大的利益。因此，當許多企業(yè)的財務(wù)實力和規(guī)模擴大時，財務(wù)管理者熱衷于多元化的財務(wù)管理，忘記了巨大的風險。他們往往盲目地進行多元化擴張，沒有掌握新擴張領(lǐng)域的相關(guān)基礎(chǔ)知識、基本經(jīng)驗和基本技能，沒有妥善處理好新建立的關(guān)系，沒有進入新領(lǐng)域的財務(wù)管理骨干，沒有足夠的資金，時間和人力資源開發(fā)環(huán)境和保根據(jù)地的擴張性財務(wù)管理行為往往會陷入多元化擴張的陷阱。因此，企業(yè)會因組織結(jié)構(gòu)和職能部門的增加而患上“大企業(yè)病”，導致“爭”、“擠”、“內(nèi)耗”等因素相應增加，各部門爭搶預算指標的現(xiàn)象，投資和自主行動。一些沒有償付能力的企業(yè)采取高風險的債務(wù)管理策略，試圖促進企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模擴張，使一個好的企業(yè)陷入“再借再借”的惡性循環(huán)。企業(yè)利用負債經(jīng)營來降低綜合成本，獲取財務(wù)杠桿效益，降低財務(wù)風險，這是不爭的事實。但是，如果企業(yè)的財務(wù)管理者和決策者不掌握債務(wù)的規(guī)模、收益和期限，就會根據(jù)個人喜好來估計投資項目的盈利能力。這種決策很少考慮投資項目的難度和風險，考慮所有資金的利潤率是否高于貸款利率，同時不善于注意合理組合、收益與成本的比例，形成合理的資本結(jié)構(gòu)，而負債的時間結(jié)構(gòu)，往往給企業(yè)帶來很大的風險。六是財務(wù)管理的工作模式和組織結(jié)構(gòu)不能適應形勢的變化。

在當前市場競爭日益激烈的形勢下，企業(yè)財務(wù)管理者要想取得成功，必須抓住機遇，轉(zhuǎn)變財務(wù)管理工作模式，使計劃經(jīng)濟體制下的手工財務(wù)管理模式向市場經(jīng)濟體制下的現(xiàn)代化、信息化模式轉(zhuǎn)變，企業(yè)的財務(wù)集團也應做出相應的調(diào)整。通過修訂各項財務(wù)管理制度，明確權(quán)責關(guān)系，改變傳統(tǒng)財務(wù)一體化的制度設(shè)置，適當加強組織間的溝通與合作，構(gòu)建財務(wù)管理信息平臺，而把財務(wù)管理作為企業(yè)再生產(chǎn)過程的主控，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程事前、事中、事后的全過程，有利于為正確決策和風險控制創(chuàng)造良好的條件。我國加入WTO后，如何留住優(yōu)秀的財務(wù)管理人才，甚至吸引國外管理人才的流入，將成為我國企業(yè)財務(wù)管理和人力資源管理的重要課題。但是，一些企業(yè)仍然任人唯親，阻礙了高素質(zhì)人才的成長和現(xiàn)有人才的潛力，更不能吸引國外優(yōu)秀企業(yè)財務(wù)管理人才。國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗證明，企業(yè)無論走什么樣的發(fā)展道路，采取什么樣的財務(wù)管理模式，都必須擁有一批適應外部環(huán)境變化、具有豐富財務(wù)管理經(jīng)驗的優(yōu)秀財務(wù)管理人才。無論是引進外部財務(wù)管理人才還是培養(yǎng)內(nèi)部財務(wù)管理人才，都要充分利用財務(wù)管理人才的個人利益，將個人利益與企業(yè)利益、個人信仰與企業(yè)財務(wù)文化相結(jié)合，使其成為企業(yè)的核心企業(yè)的新生力量，企業(yè)財務(wù)管理才能提高。八、不注重財務(wù)管理的創(chuàng)新應用這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是涉及企業(yè)內(nèi)外各種經(jīng)濟現(xiàn)象的財務(wù)預算管理在很多企業(yè)中沒有得到應用，普遍存在著對財務(wù)預算管理認識不足，或財務(wù)預算管理流于形式，或只注重預算本身的計劃、協(xié)調(diào)和控制功能，而在其他方面充分發(fā)揮預算管理作用的現(xiàn)象使其無法正確處理通過財務(wù)預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理、企業(yè)績效評價、企業(yè)資源配置、企業(yè)風險控制和提高企業(yè)經(jīng)濟效益的關(guān)系，從而把握