首先，企業(yè)要明確為什么要在中國進行并購，通過并購達到什么目的。一些跨國公司在華并購是為了進入新市場，收入只是他們目標的一部分，重要的是借機進入中國市場。有的希望通過并購獲得新的客戶、新的市場機會、減少競爭對手、實現(xiàn)更快的增長

在并購之前，我們應該對并購的目的有一個清醒的認識，而不是盲目的。并根據(jù)并購目的，選擇合適的并購對象。例如，在并購浪潮中，最重要的是被收購對象是否具有比較優(yōu)勢，如特殊的專業(yè)技術、特定的市場或營銷網(wǎng)絡等。本文從企業(yè)國際化的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，明確了跨國并購是為了市場、技術，還是為了品牌和資源。要選擇符合并購目的的目標企業(yè)，必須避免重而不重質量的并購行為

根據(jù)并購目的，必須進行廣泛的研究，收集全面準確的信息，而不是機會主義行為。并購不僅要考慮自身的資本實力和并購成本，還要考慮自身的經(jīng)濟成本和預期收益。與其盲目收購“廉價”企業(yè)進行擴張，不如通過反復的評估和論證來判斷并購行為能否達到預期的戰(zhàn)略目標，能否通過并購提升企業(yè)的潛在價值，從而實現(xiàn)購買價值。一個成功的跨國并購項目從醞釀到完成，60%-70%的時間用于戰(zhàn)略規(guī)劃的編制。并購戰(zhàn)略正是基于這些研究和回顧工作。要充分了解目標企業(yè)的業(yè)務和資源。最后，將并購雙方的經(jīng)濟實力、技術水平、市場占有率等因素與雙方所在國的經(jīng)濟、政治、法律、文化等外部因素進行比較，為了了解雙方整合的難度，在考慮任何交易之前，高級管理層需要制定一套未來發(fā)展的指導方針，這是確保并購順利進行的第一步。指導方針不僅包括一般意義上的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，還包括根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，具體確定并購整合、有機增長投資、建立聯(lián)盟等重大事項表。《指引》為企業(yè)選擇何種交易類型提供了依據(jù)，并建立了“以目標判斷是非”的制度，以確保對每一筆交易意圖都有令人信服的商業(yè)分析。有了這套指導方針，首席財務官和并購團隊可以客觀地評估交易的前景。如果交易符合增長準則，它帶來的價值將超過自身價值。如果兩者不匹配，或者警報信號令人望而生畏，那么經(jīng)驗豐富的并購團隊應該準備好退出交易，為并購準備內部資源在并購戰(zhàn)略制定之后，內部并購團隊應該由公司領導和相關部門領導領導。并購團隊應熟悉評估過程中涉及的法律、會計、財務等知識，確保快速反應和決策，對外聯(lián)系順暢

外資在中國進行并購活動，首先要考慮并購活動是否符合中國的產(chǎn)業(yè)政策。這些產(chǎn)業(yè)政策可能會隨著時間的推移而改變。因此，外國投資者在準備在華股權收購時，必須首先明確該行業(yè)是否有準入限制，否則可能會遇到耗費大量精力卻得不到審批機關批準的風險。此外，還要考慮市場競爭審計，主要是反壟斷審計。如**可樂購匯源案因未通過中國商務部反壟斷審查而夭折，跨國公司也應遵守中國法律法規(guī)，尊重中國人民的民族感情，并不是每一個企業(yè)都適合在中國進行并購，有些企業(yè)并沒有嚴格審查所收購的實物資產(chǎn)的價值、自身能力和戰(zhàn)略的匹配程度，而是因為價格便宜或沖動而來到并購談判桌前。企業(yè)應評估自身的結構能力，包括內部收購團隊建設，自身的戰(zhàn)略能力、經(jīng)營能力和財務能力，衡量公司和行業(yè)未來的發(fā)展趨勢、商機、領導者和風險，第二，并購交易的關鍵步驟是找到一個有經(jīng)驗的人來領導并購，整個并購過程都應該由一個優(yōu)秀的領導者來領導，僅僅依靠外部顧問是錯誤的。領導者應該非常誠實，有良好的溝通技巧，以及正確的激勵機制。這對于有效地組織和領導企業(yè)并購工作，及時解決并購中的各種問題，提高企業(yè)并購的成功率是非常有幫助的。找到并購的目標，根據(jù)所需特征進行篩選和排序，列出評估中存在的問題和不足。根據(jù)企業(yè)本身的屬性，對并購的首要目標進行分類，并做出合理的估值，分別列出存在的問題和不足，進行盡職調查在并購過程中非常重要。最好由一位即將擔任新采購公司職務的潛在總裁來執(zhí)行。重點關注債務、應收賬款、腐敗、稅收、勞動合同、原所有者競業(yè)禁止制度等問題，制定切實可行的并購方案。買方對目標公司的盡職調查關系到整個并購的成敗。許多失敗的外資收購都與盡職調查中忽視風險有關。在并購過程中，雙方都處于信息不對稱的地位。只有徹底和仔細的盡職調查才能最大限度地降低收購方的風險，創(chuàng)造一個公平的交易需要誠實和透明，為賣方明確設定一個合理的價格，為并購后留在新公司的員工創(chuàng)造價值

派出平行運作的影子團隊

許多企業(yè)在應對并購的各個階段都像一場接力賽：從董事會到談判團隊，再到整合規(guī)劃項目負責人，然后是各個部門的經(jīng)理。這種方式不僅延長了企業(yè)并購的時間，而且使新并購的企業(yè)進入了一個火爆的市場。前期問題也很難解決——這些問題會在后期出現(xiàn)——這將進一步拖延進程，增加工作難度。最好采用平行的方法。如有可能，大型影子團隊應盡快進入，并對收購對象的日常運作有深入了解。每個團隊成員都可以定期、自由地與其他團隊成員或內部人士進行溝通。這種方法需要更多的資源、時間和人員。但結果值得付出額外的努力。或者在漫長的談判和等待政府批準的過程中密切關注企業(yè)

第三，為避免整合過程中的陷阱，并購后實現(xiàn)協(xié)同效應缺乏系統(tǒng)而實用的方法。根據(jù)我們的經(jīng)驗，以下是未達到協(xié)同效應的典型原因：

系統(tǒng)和報表不能溝通和銜接

協(xié)作項目責任不清

雙方職工待遇差異很大

項目投資遠遠超出預算沒有危機管理計劃，沒有充分了解中國公司股東的不同需求，與西方公司相比，中國公司通常擁有更多的內部關聯(lián)股東，因為公司擁有復雜的股權機構和法人實體，復雜的中央政府關系、家庭成員、親屬、商業(yè)伙伴和同事，都有更重要的不成文影響。一些重要股東在并購階段并不明顯，但最終可能會在整合階段帶來意想不到、出人意料的沖擊。不了解或不關注這些關鍵股東的利益，將導致代價高昂甚至意想不到的訴訟

缺乏對文化差異的了解

文化整合失敗往往是并購失敗的主要原因之一。由于中西方企業(yè)文化的巨大差異，這一問題在中國尤為突出。國外管理者對文化整合也不夠重視，或者不知道如何選擇合適的同化和整合方法。我們必須考慮從下列重要活動中學習

跨國公司試圖使業(yè)務標準化