在企業中，強有力的優秀領導人應做到以下幾點：

1.企業對其領導才能心悅誠服，完全接受;

2.在企業所及范圍內，確定企業的目標、目的和行為標準;

3.在企業中引入他們個人制定的目標，并促使企業接受和認同這一目標。他們在企業中引入目標的頻率與企業對其領導能力的認同度應盡量一致。企業對領導能力的認同需要一個過程，所以新的管理人員在企業中不應急于求成，除非碰到緊急情況。在緊急情況下，如果管理者還想繼續維持領導地位，就不能優柔寡斷。

4.在必要時改變企業內部的關系，為新目標獲得企業的認同、進而得以實現創造條件。

以上面幾點作為標準和尺度，我們可以衡量不同類型管理人員的優點和不足。

有些管理者未能跨越第一個障礙，來成為企業共同認可的領導人。他們只可擁有管理者的稱號，卻不能成為真正的領導人。企業抵制他們帶來的任何變革。沒有人會主動告訴他們什么東西，除非他們自己去問。下屬們會認為“老板什么都不懂”。

領導人在領導一個群體之前，必須首先屬于這個群體。他應比群體的其它任何成員都更遵守已經為群體所接受的理念和行為標準。做不到這一點，那么無論有多大的能力或才干，他也起不到領導作用。因此，領導人的優劣只是對特定的群體而言的，只有在群體首先將其視為一個成員、然后再將其視為領導時，領導人才能在群體中發揮領導作用。

也有一些管理者，雖然已被群體成員完全接受，并被視為群體的領導，但他們還是失敗了。他們失敗的原因在于完全沒有發揮領導的作用，他們只是一味遵循群體已有的行為準則和標準，事實上，他們所做的是保護和維持組織的現狀。只要群體沒有要求他們發起或推動變革，他們的領導地位就不會受到威脅。在這種情況下，領導地位可能會得到鞏固，而企業組織最后卻會被消亡，因為它不能適應瞬息萬變的外部世界。

還有一些管理者雖然也已被企業組織所接受，成為它們的領導，并起到了積極的領導作用，但他們還是失敗了。他們失敗的原因在于制定了錯誤的或是不合時宜的目標。這是他們才智上的不足，而不是他們沒有去努力。同時，這也是缺乏管理眼光的表現，而不是缺乏管理的勇氣或意愿。在所有管理失敗中，這是最難察覺的原因之一，因為積極而強有力的領導掩蓋了它自身的不足。

在領導地位已被認同、企業目標已合理制定，而領導能力也較強的情況下，也還是會有局部性的失敗。原因是沒有在企業進步的速度和領導地位的穩定性之間作出最佳的選擇。這種失敗不是必然的，而是相對的，它可能發生，也可能不發生。

那些工作進程過快的領導會失去其領導地位，而那些工作進程過慢的也一樣不能鞏固其領導地位。就像在山路上開車一樣，如果車速失去控制，后果將不堪設想。在賽車中，當車速達到最大時，車手承受了極大的壓力。同樣，大多數領導人都不愿承受必要的風險，以獲得最大的成功。許多人不愿嘗試去獲取最高業績，因為這需要承受極大的壓力，導致精神緊張。

如果領導人完成了其它所有的工作，但卻沒有調整企業關系，使之適應當前的企業目標、組織需求和資源條件，他也不能使企業業績實現最優。從失敗是相對的而不是必然的角度而言，這是一種領導技巧的不足，它是可以避免的。然而，那些所謂的正確決策包含了大量直覺和主觀的因素。在理想化的靜態企業中，構建完美的企業結構已十分不易;何況對于一個由有血有肉、各具特點的員工組成的動態企業來說，最佳的企業關系更是不可捉摸。組織關系變化中必然的成本投入和暫時的效率損失將從期望收益中得到補償。非正式企業中關系的擾動，會削弱企業對領導的認同以及領導在企業中的控制作用，至少暫時如此。

要成為成功的領導人和管理者，需要一些與撲克牌贏家相同的素質。對成功機率的認識是必不可少的;對他人態度的直覺也是必需的;在面臨重大挑戰之前應準備好所需的運營資金;風險和收益之間的權衡和正確選擇也十分重要。

良好的管理者能夠發現新的機會，知道如何把握這些機會。高-超的領導人則能選擇正確的執行時機和速度，同時培育起不僅有能力、而且有意愿實現目標的企業。

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