股權(quán)激勵(lì)的合適比例

最常見(jiàn)的問(wèn)題是“給多少”?當(dāng)然，總的來(lái)說(shuō)，“給多少”主要取決于員工在公司的職位、薪水和公司的發(fā)展階段。

公司初創(chuàng)時(shí)(定義在VC進(jìn)入之前)，副總持有2%到5%

A輪融資之后，副總變?yōu)?%到2%

B輪融資后，副總變?yōu)?.5%到1%

C輪或者接近IPO的時(shí)候，副總就是0.2%到0.5%

公司除了創(chuàng)始人之外的核心高管(CTO、CFO等)一般是VP的2到3倍，總監(jiān)級(jí)別的一般是副總的三分之一到二分之一，依此類(lèi)推。這只是一個(gè)大約的估計(jì)，實(shí)際操作上還有很多因素。例如一個(gè)副總可能想要更多的期權(quán)，肯把他的工資降到很低。公司到后期，期權(quán)就不再以百分比來(lái)談，而是以幾股幾股來(lái)談了。

有人可能會(huì)問(wèn),如何定義副總、總監(jiān)?因?yàn)椴煌娜硕x可能是很不一樣的。定義副總是一個(gè)能獨(dú)擋一個(gè)或幾個(gè)公司部門(mén)，管理至少幾十個(gè)人的人，是一個(gè)可以想象在公司成熟、甚至上市后，還是一個(gè)隨著公司成長(zhǎng)能繼續(xù)做副總的人。總監(jiān)是一個(gè)在公司早期能負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)工作，但在未來(lái)還看不出能夠在公司成熟后繼續(xù)獨(dú)擋一面的人，他可能成為副總，也可能成為副總下面管理一個(gè)部門(mén)中一個(gè)或者幾個(gè)分支的負(fù)責(zé)人。總監(jiān)也可能是一個(gè)最核心、最厲害的技術(shù)高手。如果對(duì)副總、總監(jiān)的定義不一樣，可以剛才的數(shù)字做調(diào)整。

第二大問(wèn)題是Vesting(即期權(quán)兌付)的問(wèn)題，3年、4年還是5年?很多創(chuàng)業(yè)者都覺(jué)得短一些好，長(zhǎng)一些好。做一個(gè)好公司，三年成功是非常幸運(yùn)的，五年是比較正常的。還有一個(gè)條款是在公司上市或被賣(mài)的時(shí)候，員工沒(méi)有被Vest的期權(quán)是不是應(yīng)該全部立即Vest。這里大家沒(méi)有一個(gè)共識(shí)。可以把剩下的沒(méi)有Vest的期權(quán)Vest一半，這樣員工比較高興，覺(jué)得比較公平。同時(shí)，不全部Vest，可以避免公司上市或被賣(mài)后，很多員工都馬上走掉。

第三大問(wèn)題是期權(quán)給多少人。易-趣當(dāng)時(shí)走的是硅谷道路，公司幾乎每個(gè)人都有期權(quán)，而且發(fā)得很早，公司剛開(kāi)始就有，員工過(guò)了試用期就發(fā)。這種做法的好處是可以齊心協(xié)力，大家一起把公司做成功，大家都高興。壞處是因?yàn)槊總€(gè)人都有，每個(gè)人都“免費(fèi)”拿到，很多人不夠珍惜，覺(jué)得期權(quán)不會(huì)值很多錢(qián)。也有些公司，走的是另一個(gè)極端，發(fā)得很晚，到了公司快上市的時(shí)候才發(fā)，而且發(fā)得很少，很多員工都沒(méi)有，或者做了兩三年以上的老員工才有。

第四大問(wèn)題是行權(quán)價(jià)格該定多少。如果A輪的價(jià)格是2美元，行權(quán)價(jià)格應(yīng)該是2美元、1美元還是20美分呢?很多VC堅(jiān)持要定為2美元，理由是如果VC不賺錢(qián)、最終退出時(shí)股價(jià)不到2美元，那么員工也不應(yīng)該賺錢(qián)。不是很同意這個(gè)觀點(diǎn)。首先，期權(quán)的目的就是要吸引、激勵(lì)員工，行權(quán)價(jià)格定得越低，每股期權(quán)的價(jià)值就越大，就越有吸引力。其次，在公司最終上市或賣(mài)掉時(shí)，期權(quán)的行權(quán)價(jià)格并不影響VC的回報(bào)。比如公司賣(mài)的價(jià)格是2億美元的話，每股定價(jià)就是2億美元減去優(yōu)先清算權(quán)后再除以所有股票的數(shù)量(包括優(yōu)先股、普通股及所有期權(quán))。理論上，正確的算法應(yīng)該是(總金額+期權(quán)量×平均行權(quán)價(jià)格)/所有股票數(shù)量。所以，把行權(quán)價(jià)格定得高，是損人不利己的事情。

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