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眾所周知，企業并購對于增強企業競爭力、優化企業的各類資源有比較積極的作用，但目前在我國，企業并購管理中還有不少的問題亟待解決。那么企業并購管理有什么值得注意的地方嗎?請您繼續閱讀下文。

一、清晰認識并購后管理整合可能存在的風險

1、整合目標及重點不清晰，與最初并購目標向左，各方缺少掉對整合目標及效果的評判標準，使得在整合過程中并購方及被并購方、第三方無所適從。

2、整合僅停留在治理結構層面，但沒解決業務及管理層面的深度融合問題。最終治理權落空，不能有效體現并購方意志。

3、以亂制亂，并購方本身管理體系混亂，但強行進行業務及管理整合，最終疊加了收購企業的不穩定經營狀態，造成惡性的管理共振。

4、并購方對未來發展搖旗吶喊，而被并購企業冷眼旁觀，或貌合形離。

5、急于推進，但缺乏章法，眉毛胡子一把抓，局面越發混亂，人心渙散。

6、客戶流失、人才流失、利潤下降、機會成本大幅增加，整合效果嚴重偏離預期。

并購交易的對象是一個組織生態而非投資產品，不是簡單的買賣投資問題，許多并購方如果忽視此問題，只愿意為交易付費而不愿意為結果投資，將必然導致風險發生。

二、并購后管理整合的操作方法

并購整合的質量與速度決定企業重組的成敗，根據諸多項目實操經驗看，我們將整合分為三個關鍵階段。

1、并購規劃期(100天)

管理整合的起點在并購戰略制定時，而并不是并購完成時。我們建議在并購前期，并購方應通過正式或非正式的方式對被并購標的進行局部或系統的管理診斷，而不僅基于外圍的財務審計、評估模型或觀感經驗。此外，并購前的系統診斷，對并購戰略的清晰化及并購后的整合意義重大。只有對被并購企業的運營體系、組織職能、財務體系、人力資源、企業文化、供研產銷等關鍵要素具備清晰認識，才能未雨綢繆的在并購環節提前布局，理性判斷并進行合理的條款設置。許多并購后的實際情況與前期預期差異大，問題多出于此。

值得一提的是，這樣的診斷并不是并購方對被并購方的單方面診斷，同樣還需對并購方自身的管理體系進行合理評估。識別問題并盡量在并購整合前提升自身管理運營及團隊專業能力。

2、設計與整合期(100天)

整合期一定要系統且迅速，否則將會陷入漫長無效的組織拖沓和制衡狀態。從系統論看，需抓住三條主線工作，并在后續優化期主推四個關鍵點工作，以全面推動雙方在關鍵結構上互融。

3、優化期(100天)

設計整合期的工作，是雙方在關鍵管理體系上進行結構融合的關鍵。而隨著結構的優化，運營效率要隨著“時間玫瑰”逐步釋放，在此過程中，需要細心呵護，逐步深化。

因此我們建議并購方至少要設置100天左右的持續優化期。沿著整合期的關鍵管理工作，進行相應的宣貫、復盤、落地跟蹤、優化提升工作。

企業并購管理需要注意的東西很多，明確的規劃是其根本。在進行企業并購管理的時候，要時刻保持清醒的頭腦，對隱藏其中的風險和機遇進行準確的判斷，這樣才能實現企業并購的最初設想，推動企業更好發展。如果您有關于企業并購管理的疑問，更多相關知識您可以咨詢律霸銅川律師。

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