一、企業競爭的層次性分析

任何參與市場經濟的企業都必須面對競爭，面對強大的競爭對手，企業不僅要考慮產品、服務的短期微觀競爭，以獲得足夠的利潤并生存下去，而且要考慮如何在組織結構、人力資源、價值鏈等核心能力方面不斷創新。更為重要的是，這種創新還要反映在企業的戰略遠景規劃中，使之能不斷地轉化或體現在產品和服務以形成現實的競爭優勢-當今企業問的競爭具有以下三種明顯的層次。

1.企業戰略資源層次。

該層次的競爭主要表現在：預測未來行業的能力;學習型企業的締造;企業形象及價值觀的生成;人力資源、技術和環境的適應性分析和**集團的建沒等。這一層次的競爭決定著企業的未來發展方向，并在實施過程小逐步調整、轉化為產品和服務優勢，最終體現為企業核心能力競爭優勢，

2.核心能力層次。

該層次的競爭主要表現在柔性組織結構的建立，作業流程再造，價值鏈分析，流程分析等方面。所謂核心能力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識，核心能力是對企業戰略遠景規劃的解釋與執行，它將企業的戰略規劃進—步細化，使其變得更加具體和可執行。它是企業戰略資源層次與產品服務層次的聯接，是企業戰略思想的解釋與運用過程。

3產品服務層次。

該層次的競爭主要體現在產品的價格、產品的質量、技術含量(創新)、銷售渠道、服務質量(創新)、服務體系的建設等現實的巾場優勢上，其最主要的特點是這-層次的競爭要直接面對消費者，它賺取的利潤和現金流量直接決定了企業的生存：產品服務層次的競爭主要是維持企業目前的短期競爭優勢，使企業能夠在新產品(服務)開發和創新等方面保持領先地位，它是企業戰略規劃通過核心能力層解釋并執行的具體結果的體現，承擔著為企業贏得短期市場優勢和增加利潤的重擔。

二、戰略管理會計的體系結構

戰略管理會計是站在企業發展戰略的高度企業內外部環境的變化，根據企業戰略管理的需要，從企業的戰略目標選擇、組織重構、管理體制到內部業務重組、價值鏈分析、企業績效評價以及產品市場的優勢地位、銷售網絡的建立、成本核算及優化等等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業獲得持久的競爭優勢。

最近，美國管理會計師協會(IMA)對過去5年內管理會計實務的變化作了詳細的調查研究。許多調查對象認為，由于財務(會計)職能的變化，其主要工作已經由信息支持向管理決策轉移，財務部門被賦予了更多的決策權，而且對其結果負有不可推托的責任。另外，他們在內部咨向、戰略計劃、計算機系統運作、過程改進、財務與經濟分析等方面花費了更多的時間，而在會計系統與財務報告、短期預算、成本會計系統等方面花費的時間比較少。不容置疑的是，新的職責與角色要求財會人員更多地丁解企業各個方面，如制造過程、核心技術、研究開發、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等，以制定正確的戰略計劃，因此，會計師們為企業成功應做的工作依次為：長期戰略計劃、過程改進、產品與顧客的盈利分析、會計系統和財務報告、短期預算、合并與收購、財務和經濟分析、外部財務報告、計算機系統運作。

戰略管理會計的體系結構雖眾說紛紜，但核心內容仍然可以劃分為三個不同層次，即企業戰略層次、企業運作層次、市場能力層次。管理會計在企業戰略層次的主要作用是通過企業內外部環境的分析，幫助企業決策者確定企業的發展戰略，包括：企業發展的遠景目標、產業方向的選擇、組織結構的再設計、企業價值的門我設定等;在企業運作層次戰略管理會計主要實現的功能是，管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產組織、成本優化等，這與企業核心能力的建設密切相關;市場能力層次對管理會計的運用，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費群體的特性、消費傾向分析等內容，這決定了企業的短期競爭力。

三、戰略管理會計的具體運用

戰略管理會計在日益激烈的市場競爭中能夠很好地在企業發展的各個層次充分發揮其作用，主要表現在以下幾個方面：

①能夠與企業發展的各個戰略層次相結合，幫助企業作出正確的決策，如：戰略目標定位、發展規劃的制訂、價值鏈分析、生產方式的選擇、成本控制等等。

②管理會計能夠在企業競爭層次之間建立有效的聯系渠道，通過內部信息資源的處理、交換、控制與反饋，在產品與市場服務上表現出來，同時又將內外部相關信息向戰略層次匯集，以使其能夠根據市場、技術、消費等變化及時作出調整，從而形成一個閉合的管理信息、決策系統。

③將企業各層次的競爭優勢進行整合，以利于形成整體的、持久的競爭優勢。戰略管理會計可以作為一個有機的連接將各層次的競爭優勢轉化變得順利而自然，并最終在市場上實現。

競爭優勢是企業經營績效之核心。戰略管理會計體系的內容適應了企業戰略管理的需要及競爭優勢的培養。本文就企業競爭的層次及其與戰略管理會計的關系進行探討，以求進一步推動我國管理會計的發展與應用。

一、企業競爭的層次性分析

任何參與市場經濟的企業都必須面對競爭，面對強大的競爭對手，企業不僅要考慮產品、服務的短期微觀競爭，以獲得足夠的利潤并生存下去，而且要考慮如何在組織結構、人力資源、價值鏈等核心能力方面不斷創新。更為重要的是，這種創新還要反映在企業的戰略遠景規劃中，使之能不斷地轉化或體現在產品和服務以形成現實的競爭優勢-當今企業問的競爭具有以下三種明顯的層次。

1.企業戰略資源層次。

該層次的競爭主要表現在：預測未來行業的能力;學習型企業的締造;企業形象及價值觀的生成;人力資源、技術和環境的適應性分析和**集團的建沒等。這一層次的競爭決定著企業的未來發展方向，并在實施過程小逐步調整、轉化為產品和服務優勢，最終體現為企業核心能力競爭優勢，

2.核心能力層次。

該層次的競爭主要表現在柔性組織結構的建立，作業流程再造，價值鏈分析，流程分析等方面。所謂核心能力是指組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識，核心能力是對企業戰略遠景規劃的解釋與執行，它將企業的戰略規劃進—步細化，使其變得更加具體和可執行。它是企業戰略資源層次與產品服務層次的聯接，是企業戰略思想的解釋與運用過程。

3產品服務層次。

該層次的競爭主要體現在產品的價格、產品的質量、技術含量(創新)、銷售渠道、服務質量(創新)、服務體系的建設等現實的巾場優勢上，其最主要的特點是這-層次的競爭要直接面對消費者，它賺取的利潤和現金流量直接決定了企業的生存：產品服務層次的競爭主要是維持企業目前的短期競爭優勢，使企業能夠在新產品(服務)開發和創新等方面保持領先地位，它是企業戰略規劃通過核心能力層解釋并執行的具體結果的體現，承擔著為企業贏得短期市場優勢和增加利潤的重擔。

二、戰略管理會計的體系結構

戰略管理會計是站在企業發展戰略的高度企業內外部環境的變化，根據企業戰略管理的需要，從企業的戰略目標選擇、組織重構、管理體制到內部業務重組、價值鏈分析、企業績效評價以及產品市場的優勢地位、銷售網絡的建立、成本核算及優化等等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業獲得持久的競爭優勢。

最近，美國管理會計師協會(IMA)對過去5年內管理會計實務的變化作了詳細的調查研究。許多調查對象認為，由于財務(會計)職能的變化，其主要工作已經由信息支持向管理決策轉移，財務部門被賦予了更多的決策權，而且對其結果負有不可推托的責任。另外，他們在內部咨向、戰略計劃、計算機系統運作、過程改進、財務與經濟分析等方面花費了更多的時間，而在會計系統與財務報告、短期預算、成本會計系統等方面花費的時間比較少。不容置疑的是，新的職責與角色要求財會人員更多地丁解企業各個方面，如制造過程、核心技術、研究開發、市場營銷、競爭對手以及供應鏈等，以制定正確的戰略計劃，因此，會計師們為企業成功應做的工作依次為：長期戰略計劃、過程改進、產品與顧客的盈利分析、會計系統和財務報告、短期預算、合并與收購、財務和經濟分析、外部財務報告、計算機系統運作。

戰略管理會計的體系結構雖眾說紛紜，但核心內容仍然可以劃分為三個不同層次，即企業戰略層次、企業運作層次、市場能力層次。管理會計在企業戰略層次的主要作用是通過企業內外部環境的分析，幫助企業決策者確定企業的發展戰略，包括：企業發展的遠景目標、產業方向的選擇、組織結構的再設計、企業價值的門我設定等;在企業運作層次戰略管理會計主要實現的功能是，管理層次與管理方式的確定、預算管理、價值鏈分析、績效評價、生產組織、成本優化等，這與企業核心能力的建設密切相關;市場能力層次對管理會計的運用，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費群體的特性、消費傾向分析等內容，這決定了企業的短期競爭力。

三、戰略管理會計的具體運用

戰略管理會計在日益激烈的市場競爭中能夠很好地在企業發展的各個層次充分發揮其作用，主要表現在以下幾個方面：

①能夠與企業發展的各個戰略層次相結合，幫助企業作出正確的決策，如：戰略目標定位、發展規劃的制訂、價值鏈分析、生產方式的選擇、成本控制等等。

②管理會計能夠在企業競爭層次之間建立有效的聯系渠道，通過內部信息資源的處理、交換、控制與反饋，在產品與市場服務上表現出來，同時又將內外部相關信息向戰略層次匯集，以使其能夠根據市場、技術、消費等變化及時作出調整，從而形成一個閉合的管理信息、決策系統。

③將企業各層次的競爭優勢進行整合，以利于形成整體的、持久的競爭優勢。戰略管理會計可以作為一個有機的連接將各層次的競爭優勢轉化變得順利而自然，并最終在市場上實現。

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