我們不能把預(yù)算和預(yù)算過程看作是財務(wù)部門和審計部門的專用工具。所有的管理者（也就是說每一個管理者）都應(yīng)該把他們視為最重要的工具之一。我們必須制定預(yù)算，尤其是那些有一定責(zé)任并對結(jié)果負責(zé)的經(jīng)理（不管他們負責(zé)哪個部門——利潤中心、成本中心、營銷中心、業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)領(lǐng)域或子公司等）。

原因如下：

（1）預(yù)算是經(jīng)驗豐富的管理人員的最佳工具，因為他們可以使用它來組織所有計劃并部署解決方案。對于沒有經(jīng)驗的管理者或剛剛接任新職位的管理者來說，預(yù)算是他們了解企業(yè)和自己工作領(lǐng)域的最佳工具。

從一開始就為企業(yè)編制預(yù)算，可能是人們把握和深刻理解企業(yè)的業(yè)務(wù)特點、相互關(guān)系和“合法性”的最佳途徑。不幸的是，在絕大多數(shù)公司，新員工在接受入職培訓(xùn)時幾乎完全忽視了這一點。原因我不清楚。雖然新員工在培訓(xùn)中學(xué)到的其他技能也非常重要，但只有當他們真正開始編制預(yù)算時，預(yù)算計劃被拒絕了兩次甚至修改了三次（因為他們一開始就不能正確編制），我們才能說他們真正掌握了這一領(lǐng)域的一些相關(guān)知識。

（2）它是配置核心資源的最佳工具，尤其是人力資源的配置。預(yù)算基本上是提高資源產(chǎn)出效率的唯一工具。

（3）它是計劃和協(xié)調(diào)某一領(lǐng)域或整個公司所有活動的最佳工具。如果說局部與整體的互動存在障礙，我們往往把這個問題歸結(jié)為組織問題，重新調(diào)整人員，但實際上很少是組織問題。與整個組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整相比，預(yù)算作為一種協(xié)調(diào)工具可能更有效、更簡單。（4）預(yù)算是將某個部門的員工，包括其經(jīng)理，整合到整個組織中的最佳工具。總的來說，整合是一個經(jīng)常被討論的話題，也是企業(yè)文化中的一個話題。員工應(yīng)該認同自己的企業(yè)，企業(yè)應(yīng)該成為一個“大家庭”，等等。然而，到目前為止，只有少數(shù)企業(yè)將預(yù)算視為一種集成工具。在以下幾個方面，預(yù)算是唯一和最好的工具：它讓我們知道如何修改計劃，何時修改計劃，以及哪些偏差需要調(diào)整。更重要的是，它讓我們知道在預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)生了什么變化——真實的環(huán)境及其假設(shè)。（6）預(yù)算為人際交往提供了有效、順利的基礎(chǔ)，心理學(xué)家們幾乎沒有意識到這一點。當溝通的內(nèi)容不明確時，控制溝通過程就沒有意義了。然而，預(yù)算及其影響非常重要，足以成為溝通的主要內(nèi)容。這些都是員工應(yīng)該理解和溝通的，也是他們工作的重點。

以上幾點足以讓我們重視預(yù)算及其編制（而不是把工作交給財務(wù)主管）。幾乎不言而喻，財務(wù)主管的工作不會減少。實際上，他們在這方面還有很多工作要做。事實上，管理者對預(yù)算的重視將極大地促進財務(wù)監(jiān)督的工作。管理者越積極參與預(yù)算工作，人們對預(yù)算工作的了解就越多，對預(yù)算工作的重視程度也就越高。

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