企業(yè)經(jīng)營期的財(cái)務(wù)指標(biāo)是年度目標(biāo)利潤。目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)是由生產(chǎn)成本、原材料采購成本、銷售收入、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等指標(biāo)來保證的。為了便于財(cái)務(wù)控制的操作，我們總結(jié)出如下公式：

1，目標(biāo)利潤=目標(biāo)銷售收入利潤率×目標(biāo)銷售收入

2，目標(biāo)銷售收入利潤率=當(dāng)年生產(chǎn)目標(biāo)利潤10產(chǎn)品年初余額利潤/本年度產(chǎn)銷價(jià)格和產(chǎn)值10構(gòu)成產(chǎn)品預(yù)期銷售收入

3，本年度生產(chǎn)目標(biāo)利潤＝∑（各）根據(jù)上述公式，將企業(yè)的經(jīng)營管理納入目標(biāo)控制的軌道，并對(duì)所有生產(chǎn)進(jìn)行量化控制管理開展經(jīng)營活動(dòng)。在上述公式中，采用了目標(biāo)利潤=目標(biāo)銷售收入-目標(biāo)成本的基本原則，主要控制方法是實(shí)施滾動(dòng)控制。主要內(nèi)容是以年度利潤為目標(biāo)，將生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的工作目標(biāo)分解為階段性實(shí)施目標(biāo)，按進(jìn)度控制工作進(jìn)度，對(duì)階段性實(shí)施目標(biāo)實(shí)施個(gè)別指標(biāo)，結(jié)果往往超前或滯后，要使其進(jìn)度趨同，就必須實(shí)施控制。滾動(dòng)控制形成累進(jìn)目標(biāo)利潤、累進(jìn)銷售收入、累進(jìn)目標(biāo)成本和累進(jìn)目標(biāo)費(fèi)用。這樣，滾動(dòng)控制目標(biāo)從空間上貫穿整個(gè)企業(yè)，分為大目標(biāo)、中目標(biāo)和小目標(biāo)；從時(shí)間上看，目標(biāo)指標(biāo)為逐日十天上升年，分為年度目標(biāo)、季度目標(biāo)和月度目標(biāo)。整個(gè)軋制控制過程分為四個(gè)層次、六個(gè)環(huán)節(jié)。四個(gè)層次是：六個(gè)環(huán)節(jié)是：1。預(yù)算目標(biāo)。這是一個(gè)從下到上預(yù)測指標(biāo)并形成預(yù)算計(jì)劃的過程。控制中心在收集大量成本和利潤相關(guān)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，啟動(dòng)企業(yè)自下而上預(yù)測運(yùn)營期的工作目標(biāo)。控制中心匯總時(shí)，綜合考慮各種影響因素，預(yù)測運(yùn)營期的成本和利潤目標(biāo)，報(bào)決策層研究確定。

2。決策層根據(jù)預(yù)測目標(biāo)召集中層管理干部討論論證，優(yōu)化選擇方案，確定后公布目標(biāo)，明確保障決議，明確目標(biāo)責(zé)任，明確了激勵(lì)和獎(jiǎng)懲的方法。

3。分解控制。根據(jù)確定的目標(biāo)，對(duì)成本和利潤的構(gòu)成指標(biāo)進(jìn)行分層分解。進(jìn)一步明確實(shí)施層次和實(shí)施層次，控制實(shí)施目標(biāo)的時(shí)間和進(jìn)度。

4。它是對(duì)分解索引的進(jìn)一步細(xì)化和實(shí)現(xiàn)，使分解索引實(shí)現(xiàn)到工作的末尾，并將索引拆分到每個(gè)數(shù)據(jù)的末尾。

5。反饋。從目標(biāo)實(shí)施點(diǎn)的基層出發(fā)，在目標(biāo)實(shí)施過程中逐步及時(shí)反映目標(biāo)進(jìn)度，提供各項(xiàng)工作信息，上報(bào)各階段目標(biāo)實(shí)施結(jié)果。

6。及時(shí)分析反饋結(jié)果和信息，找出每個(gè)目標(biāo)完成或不完成的原因，挖掘潛力，采取措施，制定下階段滾動(dòng)目標(biāo)方案。在日常工作中，以上四個(gè)層次、六個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成了財(cái)務(wù)目標(biāo)控制的循環(huán)。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，財(cái)務(wù)目標(biāo)可以在滾動(dòng)控制中向前推進(jìn)。一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)是由幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)組成的，這些指標(biāo)反映了企業(yè)各方面工作的結(jié)果。為了達(dá)到財(cái)務(wù)控制的效果，我們重點(diǎn)研究了實(shí)施剛性目標(biāo)柔性控制的方法。剛性目標(biāo)是指構(gòu)成目標(biāo)利潤的各項(xiàng)工作指標(biāo)都是剛性的。目標(biāo)確定分解后，要堅(jiān)決落實(shí)，各方要盡力完成或超額完成。執(zhí)行層和執(zhí)行層沒有空間。比如生產(chǎn)成本指標(biāo)，可變成本實(shí)行定額控制，固定成本和相對(duì)固定成本實(shí)行定額控制，遇到個(gè)別問題，可以在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)，組織攻關(guān)和技改，采取措施加以解決。柔性控制是指對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)采用柔性控制。由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的，市場環(huán)境是不斷變化的，在實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)的過程中，如果成本上升，產(chǎn)品的價(jià)格和收入就會(huì)相應(yīng)上升，當(dāng)產(chǎn)品的價(jià)格和收入下降時(shí)，成本也會(huì)相應(yīng)下降上期產(chǎn)品的銷售或上期結(jié)轉(zhuǎn)事項(xiàng)的處理影響本期營業(yè)利潤，當(dāng)遇到某一階段或某一產(chǎn)品的虧損時(shí)，必須采取柔性控制。一是控制其對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)影響的程度和時(shí)間，二是采取相應(yīng)措施抵消或抵消其影響。

采用柔性控制的財(cái)務(wù)指標(biāo)以與經(jīng)營有關(guān)的工作指標(biāo)為重點(diǎn)，實(shí)施柔性控制的內(nèi)容和重點(diǎn)是：在銷售工作方面，監(jiān)督銷售收入的進(jìn)度，將銷售收入與銷售費(fèi)用掛鉤進(jìn)行考核，確定必要的銷售收入報(bào)酬率、鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)銷售報(bào)酬率的提高、控制銷售費(fèi)用、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品定價(jià)等決定價(jià)格，以監(jiān)控產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)格、監(jiān)控銷售收款率、監(jiān)控應(yīng)收賬款的結(jié)算進(jìn)度，監(jiān)控市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的投入產(chǎn)出進(jìn)度和效果。在原材料采購方面，采用原材料價(jià)格=產(chǎn)品價(jià)格目標(biāo)利潤（生產(chǎn)階段加工成本+各項(xiàng)費(fèi)用）的公式來控制采購價(jià)格，根據(jù)計(jì)劃消耗和庫存控制采購數(shù)量，監(jiān)控質(zhì)檢，原材料入庫驗(yàn)收和財(cái)務(wù)錄入，監(jiān)控采購資金使用情況，監(jiān)控原材料利用率和廢舊材料回收情況。在財(cái)務(wù)成本控制方面，要比較貸款利率，尋求多種貸款融資渠道，控制貸款融資成本，及時(shí)調(diào)度資金，按時(shí)歸還貸款，確定企業(yè)內(nèi)部占用資金的適當(dāng)額度，檢查超限額資金占用率，監(jiān)督資金使用的及時(shí)性。財(cái)務(wù)目標(biāo)控制是整個(gè)企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分。采用滾動(dòng)控制和柔性控制，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營進(jìn)行量化管理和數(shù)據(jù)的核對(duì)與平衡，是行之有效的。同時(shí)，也為考察企業(yè)經(jīng)營績效、評(píng)價(jià)企業(yè)管理者的監(jiān)管能力提供了考證。我國管理會(huì)計(jì)應(yīng)探索和豐富這方面的理論和實(shí)踐。以上是小編為您整理的相關(guān)知識(shí)。相信通過以上的知識(shí)你已經(jīng)有了一個(gè)大致的了解。如果您仍然遇到任何更復(fù)雜的法律問題，歡迎您登錄律師網(wǎng)律師在線咨詢。你知道嗎