一、財務戰略必須與公司的長遠發展戰略和短期經營戰略相一致。

財務戰略屬于公司戰略的支撐體系，因此，財務戰略應當與公司整體戰略相匹配，且財務總部負責人應深度參與公司戰略體系的制定，以使公司戰略體系的制定符合企業實際。

二、財務戰略體系中應明確總部職能和明晰財務管理關鍵流程控制點及其責權體系。

總部定位是明確總部在集團整體價值創造中的作用，以及集團總部財務部門具體通過承擔哪些關鍵職能來實現集團整體價值和財務管控，以確保集團整體價值遠大于集團內各分子公司各自價值的簡單加總，而財務風險和其他各類風險又小于疊加效果。總部財務部門協助領導制定發展戰略，統一負責公司的對外投資和融資，對下屬公司實施監管并為之提供集中服務。

在經營管理過程中，責權是通過流程體現出來的。因此，梳理優化核心財務管理流程，明晰流程中的關鍵點、障礙點和控制點，確定各崗位的責任范圍和承擔方式并賦予相應的權限就成為建立責權體系的關鍵，也是保障財務戰略和集團管控能力的關鍵。

三、財務戰略的制定要具備多層級和多角度。

從橫向的角度來看，多元化企業集團由于各成員單位發展具有不均衡性、不同的業務單元處于不同的產品生命周期，因此財務戰略的制定不能采取一種簡單模式，財務戰略重點也不能千篇一律。

多元化企業集團不僅要制定適應企業集團發展戰略的綜合財務戰略，還需要制定各業務單元的分部戰略和各主要財務職能的分項財務戰略。

各業務單元的分部戰略要充分評估其業務所處生命周期、處于不同生命周期的業務單元在企業集團中扮演的角色不同，如處于成熟期的業務單元著力于為企業集團貢獻現金流，其集團管控模式可采取經營控制型。分項財務戰略的制定至少要包括融資、投資與運營資金控制戰略。

從縱向角度來看，多元化企業集團應構架財務戰略規劃體系，即將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃3個部分。

為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短期行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標;中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案;短期財務計劃(如年度預算)是對中期規劃的分解，提出企業在短期(例如1年)的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述。從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。

四、財務戰略的制定要具備動態性。

在動態的環境中，企業經營的宏觀環境時刻在發生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對手的競爭力在不斷提高，以及不斷變化的技術同時在直接影響核心能力的領先性，那么相應的財務管理包括財務戰略管理都需具備動態管理能力。

財務戰略的動態管理主要包括3方面內容：管理過程的連續性。

一個完整的財務戰略管理過程應包括4個階段：財務戰略的確定、應用、評價與修訂。

管理的循環性。對財務戰略的動態管理絕不是在評價完成之后便告結束，而是根據評價的結果再返回培育、確定或應用階段。管理的實時性。管理的循環性和實時性存在于各管理階段中，管理手段就應該根據不同的情況進行有針對性的管理，并進行實時、動態管理進行操作。

五、財務戰略要著力于培育與扶持企業核心競爭能力。

形成核心競爭力是企業長期盈利能力的源泉和保持持續競爭優勢的根本動因。這也是財務戰略的切入點，資源配置要優先流向形成核心競爭力的業務單元，要有側重點，不能對所有成員單位一視同仁的配置資源。

財務戰略應包含財務人才梯隊戰略。多元化企業集團的財務工作瑣碎且復雜多變，財務人員梯隊建設包括三類財務人才：戰略財務管理型人才、專業技術型人才和共享服務人員。

戰略財務管理型人才屬于復合型人才，這類人員從原來的管理會計演化而來，但承載了更高的要求。

他們既要關注企業財務環境，又要關注知識資產、業務信息等非財務環境，既要研究企業內部信息，又要研究企業外部資源，既要考慮短期變化，更多立足于長期戰略，他們必須是某一方面的專家，能夠給公司高層提供預算管理、績效管理、成本運作、融資管理、投資管理等等一系列的決策支持。母公司財務部門會需要此類人才。

專業技術型人才主要是精通會計核算、信息化建設、稅務籌劃等專業領域的人才。各成員單位財務部門一般需要此類人才。

共享服務人員在嚴格的報告規范和工作流程約束下從事賬務處理、單據處理、員工福利等重復性的工作，以解決原有的重復投入和低效率的弊端。

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