一、籌備階段

由于有了預先的心理準備，所以事先通過多種途徑學習預算的知識，在十一月份即開始準備年度預算事宜，笨鳥先飛靠勤奮。

其一通過預算教學碟片學習，講師嚴謹由于而激情不足，兩個小時的講解明白了預算的框架。重復的學來掌握預算的精髓。

其二通過對王*成編著《全面預算管理》資料的學習，從預算的起源到各個業務層面的編制，總算了結了預算的結構。認真思考來掌握預算的操作。

其三通過對過往預算編制資料的翻閱和總部預算文檔的學習確定公司預算的側重點和注意事項。仔細回顧來達到有的放矢。

其四通過對各種相關文檔的搜集和學習，對預算的方方面面理論有了全面但是不深刻的認識。多方探求來完善預算的思想。

考慮到要對各部門負責人進行一次針對性的培訓，提前著手進行編制預算宣傳文檔，注重理論的趣味性表述以及嚴謹的結構和操作的靈活性。終于十余次的更改后成型，副產品是對PPT的熟練掌握。

二、預算預熱

預算的時間沒有如預想的那樣提前開展，而是到了十二月底才有了幾分跡象。為了不使預算工作來的突兀，我給各部門長發了一封精心編寫的預算郵件，簡略如下：

“從整體看，預算是將企業視成了一個整體，打破了職能管理的界限，強調企業計劃、組織、控制等職能的一體化。從部門看，預算又是量化的目標，使各部門明確自己的工作目標和任務。從過程看，預算更是集體智慧的產物，在共同的目標下，需要各部門自覺參與預算，全員執行預算，并且按照批準的預算來考評。

預算編制將是一個全面互動的過程，從目標的確立到目標的分解，需要從上至下從下至上的進行科學論證，對所預計的目標、可利用的資源以及將會出現的情況做深入的分析，做到心中都有一本明細帳。預算又將涉及到方方面面，需要從研發、收入、生產、固定資產、費用、現金等不同角度入手，在既定目標下，對資源進行合理的分配，讓有限資源發揮最大作用。”

在隨后召開了我主持各部門負責人參加的預算宣貫會議，頭一次在這么多人面前講解還是略顯緊張，聲音都在顫抖，以前準備的那些輕松的詞語都飛到九霄云外了，好不容易汗流浹背的按PPT講解完畢。

在討論階段顯出了業務人員只注重技術的本性，對預算是什么樣的問題都有，千奇百怪的讓人無法回答，不過還是由領導及時引導才得以順利結束。

三、預算編制

按部門進行預算表格編制和進行項目說明時顯出了我對預算理解的膚淺，也高估了對業務部門的水平判斷。表格的設置是比較粗的，雖然對部門進行了按體系分類，但是沒有對項目做到傻瓜式的設置、說明。

接下來是下發預算表格由各部門先行申報費用，需要分解到每個費用項目和每月，同時輔以去年各項目的發生額作為參考，不過沒有告訴大家的是由于結構變化太頻繁了導致數據的可比性較差，有一些數據心里才有底。

對二十多個部門的跟進是較為辛苦的事，不過不知是因為對預算的忽視還是說掌握的比較熟練，各部門的回答都是問題不大。固定資產和人力資金以及測試認證費由專項部門接口，采購資金由采購部負責，銷售任務是既定的。

天天催時時跟，各部門預算總算按時提交，將所有的表格都匯集到一個大的表格里，按照項目和部門進行匯總，輔以大量的公式，這樣數據變化時涉及點都會實時變動。

預算工作大家都處于一個摸索的階段，作為推動者的財務人員承擔釋疑解惑的職能，在這個過程中對于每個部門的業務也有了全面的了解，公司的運作體系也就了然于胸。

四、預算答辯

上次編制預算是由財務部門與業務部門協商砍預算，無疑這是一個財務占下風的工作且費力不討好，如何通過一個高效的方式來確定合理的預算讓我們苦苦思索。

預算工作應該是公司領導牽頭進行推動的，所以我們設想通過各部門答辯的方式向公司領導解釋自己預算的合理性，這樣業務部門必須認真對待而領導也對預算的狀況有了一個全面的了解。

由于做足了預備文章，答辯會議召開還算基本正常，由體系負責人與所含業務負責人一起對自身的業務情況進行闡述，聽上去還是做了精心準備。不過領導的側重點偏離了費用預算而轉向人事預算，對于部門編制十分關注。所以辛苦半天成了為HR部做嫁衣。

預算會議以后，按照所提意見對于重要的項目還是與各部門進行了一一的協商，假借“尚方寶劍”做事就會少了磕磕絆絆，雖然艱苦但也不無收獲，預算費用降低了兩千多萬接近目標值，經營預算則在總體上可以達到利潤指標。

五、預算執行

任何新生事物的實行肯定不是一帆風順的，尤其是涉及各部門利益，預算的開始實施也是這樣，伴隨不解和抵觸與爭吵起步，中間還有預算負責人不堪重負而離職。

經過半年的磨合業務對于預算也開始接受起來，所以這次的預算編制也算有序進行。暫定的規則是年度和季度的預算額度剛性與月度和項目的預算彈性，季度刷新，固化的數據進入“財務在線”系統進行控制，在預算額度內項目的審批方可執行，系統是無情的。

對于超出額度的預算，需要業務部門提交追加申請，由體系老總、財務老總和公司老總批準后方可同意追加，由于要么是業務較急要么是涉及自身利益，所以這種措施對于業務部門來說雖然尷尬但別無選擇，財務也算成功進行了壓力傳遞。

對于預算的分析工作按照預算的執行進度展開，除了整體分析外，依據重要性原則選取關鍵項目對其合理性進行確認，同時參考市場同類數據配合業務開展進度等多角度分析，試圖完善事先、事中與事后的控制體系。

六、預算之惑

總覺得現在進行的預算工作只是表而不是里，在我看來預算不僅僅是技術而是一種經營的思維方式，可是在應用過程中偏離到限制費用的角度，沒有和業務配比起來，這樣預算執行的效果會大打折扣。

預算的工作是從上而下的推動以及從下而上的反饋，中間少不了討價還價，但是預算的最終確定是否有一定之規，還是看誰的理由厲害就偏向誰?雖然我將預算分為固定、半固定與變動，但除了固定之外，其他的與業務之間的關系無法清晰顯示，只能大體分酌量性費用與約束性費用兩個大方向。

由于預算很大程度上是建立在預測基礎上的，當環境發生變化的時候原來的基礎已經不復存在，這樣預算就應該以新的預測基礎進行。但是不管滾動也好，或者其他的方式，動態的預算模型還無法建立。

預算工作博大精深，我還只是涉及了表面皮毛的一個新鳥，在后續的工作中我將不斷思考，彌補由于自身的差距造成的預算不完善。

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