財務部門可以有效地利用各項財務管理工具，幫助生產環節降低成本，從而充分體現財務管理為企業創造效益的價值。很多公司發現傳統的財務系統已經很難支撐公司的精益化業務管理，為了更好地描述精益化活動過程，使財務信息更準確地反映公司的真實業務情況，財務部門必須在財務預算、成本管理、財務流程等方面，把精益管理思想與財務管理的思想相結合。在精益化的財務預算、會計核算和財務分析等“降本魔術”作用下，財務部門即可以從傳統的職能部門(成本中心)轉化成利潤中心。

降本要素

精益預算、會計核算和有價值的財務分析，是降低生產環節成本的幾個要素。結合在企業管理中的實際做法，筆者詳細介紹這些要素的實踐過程如下：

財務要協同生產部門、設計部門，實施精益化預算，建立標準，并有效進行成本規劃。“精益化”的財務預算要求預算管理工作做細，盡量對每一崗位、每一業務環節的具體成本費用支出均建立一套相應目標成本考核標準，要結合各部門的特點將各項成本分門別類細化到最末端。成本規劃是指對新產品目標成本的控制。成本規劃工作要貫穿產品規劃的全過程，大體上要遵循以下程序：一是確定新產品開發任務的同時規定新產品開發的成本;二是目標成本按照產品結構分解落實到產品的各個總成本和零件上;三是產品開發的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析;四是根據分析對比發現問題;通過價值工程和價值分析方法，保證不突破目標成本。

財務部門需要重點關注的另一領域是要建立精益成本核算體系，在會計科目中設置詳細具體的核算科目，并準確核算。總體思路是產品總成本=生產純成本+管理不善成本。生產純成本=直接材料+直接人工+間接費用分攤(生產純成本是按標準成本計算的);管理不善成本=質量損失成本+效率成本+風險損失成本+資金占用成本+非增值作業成本+其他浪費。

因此，我們應將會計科目體系修改完善，增設質量損失成本、效率成本、風險損失成本、資金占用成本、非增值作業成本、其他浪費成本等科目，在各科目下根據需要設立二級明細科目。如在質量損失成本下設置質量預防成本、質量鑒定成本、質量內部故障成本、質量外部故障成本。各成本的核算范圍如下：

質量損失成本：產品雜質、變形、缺料、掉漆、破裂等;

效率損失成本：待機、停機、無效運輸、低效工序等;

風險損失成本：盲目投資、原料價格上漲等;

安全損失成本：安全事故等;

環境破壞成本：破壞環境、噪音污染、水污染、空氣污染等;

資金占用成本：過量生產、過量庫存、應收賬款等;

非增值作業成本(過程)：無效勞動、返工成本等;

其他浪費成本：其他浪費所產生的成本。

在日常的生產過程中，如果發生了相關成本，則及時進行賬務處理，例如：

借：質量損失成本——質量預防成本100

——質量外部故障成本200

貸：現金/銀存(或往來、原材料等)300

月末按照成本對象結轉：

借：制造費用——XXX項目300

貸：質量損失成本——質量預防成本100

——質量外部故障成本200

除了上述做法，財務部門還應根據會計核算系統中的成本核算數據，完成成本分析報表，為生產部門提供成本抑減及成本改善的分析建議報告。

成本抑減是指運用各種技術方法和管理措施對企業成本形成的環境進行改造，以消除和減少無效成本的管理活動。它包括檢查成本花費的目的，以及通過各種方法減少花費的需求。它從消除浪費、挖掘潛力、增加生產能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價。

成本改善是通過排除生產制造過程的各級浪費以達到降低成本目的的活動。一級浪費是指存在著過剩的生產要素，如過多的人、設備和庫存，它引發出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費是指產品制造過多或任務完成時間過早(精益生產不提倡超額完成任務，而強調適時適量);三級浪費是指制成品過多;四級浪費是指多余的搬運、倉庫管理、質量維持等。成本改善有下列幾種方法：一是開展價值工程和價值分析，把技術和經濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本;二是采用作業成本管理，通過作業對資源的消耗過程、產品對作業和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業和產品對資源的耗費效率，識別有效作業和無效作業，從而消除無效的或不增值的作業，使成本控制從產品級精細到作業級。

財務部門通過精益化的成本核算，了解了生產環節的每個步驟及具體的成本組成，包括生產純成本和管理不善成本，可以有針對性地提出成本抑減及成本改善建議報告，指導生產部門實施以降低產品總成本。

轉為利潤中心

只有能夠根據其利潤的多少來評價一個既要對成本負責又要對收入負責的責任中心，該中心才可稱為利潤中心。一貫的思維是財務部門一般不產生利潤，無法成為利潤中心。筆者認為只要按照一定的結算方法計算內部收入，財務部門成為利潤中心也是可行的。通常財務部門的總費用是可以相對準確計量的，確定財務部門的收入要解決兩個問題：第一個問題是財務部門提供了哪些服務?這需要對財務部門的工作進行性細致的梳理，進行量化。第二個問題是這些服務的價值如何確定?可以用成本加成法;也可以借用律師或會計師的費率法，就是一小時多少錢;還可以在市場上尋找其他標桿確定收費標準。財務部門作為利潤中心所創造的利潤，是一種虛擬利潤。企業無需直接支付，只是建立每月財務部門虛擬利潤表和成本支出明細賬目，在月度或年度結束時進行核算，以作為計算和考核評價依據。

具體而言，對于精益化財務管理幫助生產環節減少了生產成本的財務服務，如何計算內部收入呢?可以采取以下的做法：

精益化財務管理針對生產環節提出的成本分析及建議報告，在一定期間后，由財務部門進行比較實施前和實施后的差異，按照標準產品價格計算為企業多產生的利潤。

通過精益財務管理，針對生產環節提出整改建議，效果如下：

案例：

(1)生產率由實施建議前的X噸/鍋爐，提高到目前的Y噸/鍋爐，每年提高產量XXX萬噸。

(2)生產周期由實施建議前的X分縮短到目前的Y分，每年提高產量XXX萬噸。

(3)非計劃停機時間相比實施建議前平均減少了XXXX分鐘，每年提高產量XXXX萬噸。

(4)通過提高工人的技術水平，嚴格控制各溫度、時間指標，廢品率由原來X降到目前的Y.

綜合以上指標，獲得的效益：直接增加企業產值XX億元。

財務部門既可以根據生產環節每個單項指標的改善，按照一定的比率對應關系，計算內部結算的收入;也可以按照最終的企業產值提高金額計算財務部門應獲得的內部結算收入。

可以通過財務管理軟件系統，按照管理會計核算要素進行利潤中心的內部核算和編制管理報告。首先通過建立集團級的事業部、產品線、服務中心等組織，將財務部門作為一個內部利潤中心設置好，然后通過靈活定義企業管理涉及的各種業務量指標，滿足企業對非貨幣類的業務量的數據采集保存和使用的要求，同時設置好內部結算單，以便企業內部各中心間的內部結算應用;內部結算單可以引用內部轉移價格，最后提供分攤任務的設置和分攤規則的定義，定期執行分攤處理，形成分攤的結果，并核算到相關責任中心。這樣，在技術上也解決了財務部門由成本中心向利潤中心的轉變問題。

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