在這個關鍵時刻，首席財務官必須化石為金，以幫助決策者。降低成本許多企業(yè)已經在采取行動。他們裁員以降低成本。這是一種有效的方法，但不是唯一的方法。如何找到更多降低成本的方法是對CFO智慧的考驗

對于不同的企業(yè)，方法自然不同。例如，產業(yè)鏈上游的制造商可以將成本上漲轉嫁給下游客戶**精密機械制造商**維克已經能夠將成本上漲轉嫁給客戶。作為上游制造商，其產品成本僅占最終產品價值的一小部分

然而，在家電和it等競爭激烈的行業(yè)，將成本轉嫁給客戶是不可行的。這些行業(yè)通常直接面對終端客戶，例如客戶為消費者的戴爾。如果在這個時候提高電腦價格，它可能會把客戶推向聯想，而宏碁仍有一條路要走。在邁克爾身上？在戴爾提出的應對金融危機的六項建議中，他總結了許多降低成本的好方法。A.注重硬回報——避免成本并不意味著降低成本；B優(yōu)先考慮能夠降低成本的項目——根據降低成本的效益放慢或加快一些戰(zhàn)略項目；C整合一切——供應商通常希望增加收入，集中采購總是更便宜；D關注項目部署周期——只有當所有系統都到達用戶手中時，才能進行改進；E審查固定成本-這是重新談判和更改預算的大好時機

與Dai-Er類似，許多國內企業(yè)，尤其是制造商，轉移成本是不可行的。他們只能從企業(yè)本身想辦法。如何找出浪費的成本是當務之急**公司遇到了這樣的問題。雖然從事快遞業(yè)務的企業(yè)正處于快速發(fā)展時期，但也感受到了成本上升和危機的壓力

**公司首席財務官也考慮降低成本以實現節(jié)約。然而，當他準備這樣做時，他發(fā)現面對公司龐大的業(yè)務，他無法找出哪些成本是有效的，哪些是無效的。由于傳統成本核算方法的弱點，即公司的間接費用通常分配給產品或業(yè)務，因此發(fā)現無效成本無異于大海撈針。即使幸運，也可能是一根金“針”

此后，**公司引入ABC精細成本管理，將高間接成本準確地分配給復雜多樣的產品，并將多個分支機構的成本串聯到產品成本中，以掌握準確的成本信息，例如哪些成本是必要的，哪些是可有可無的，哪些是無用的

在降低成本的同時，**公司獲得了更多，明確了各業(yè)務的利潤率，優(yōu)化了運營鏈，也為未來的產品定位提供了支持，定價和其他決策

2.開發(fā)新的業(yè)務和市場

經濟危機讓消費者捂著口袋，導致許多企業(yè)的產品或業(yè)務銷售不佳，這也是不可避免的。然而，對于一些企業(yè)來說，他們可以通過開發(fā)新產品或新業(yè)務來“撬開”消費者的口袋。市場營銷中有一句話：不是沒有市場，而是他們沒有找到打開市場的鑰匙。不久前，廣東玩具行業(yè)發(fā)生了一起“和君事件”。出乎意料的是，在義烏玩具制造商眼中，“和君事件”增強了他們對未來發(fā)展的信心，讓他們找到了新的商機

新產品、新業(yè)務或新市場的發(fā)展也對首席財務官提出了更高的要求。CFO有必要評估這些新業(yè)務或市場，以避免風險。現在，在預算季節(jié)，CFO應該提前計劃并考慮新業(yè)務應該達到什么目標？當新業(yè)務的支持成本為多少時，我們應該更加關注如何在明年的預算執(zhí)行過程中實現有效控制，以確保資源的優(yōu)化配置

3.技能和工具的啟發(fā)

根據市場情況和供應商的意愿，企業(yè)有時可以使用遠期購買協議進行對沖。喜來登零售的蘇卡表示，公司已與供應商簽訂了遠期采購協議，以固定價格采購產品，以避免未來12個月商品價格上漲的一些風險，從而節(jié)省貸款成本。蘭科infratech是一家位于印度、瑞士的綜合性工程企業(yè)，其首席財務官？Suresh Kumar表示，盡管整體利率水平有所提高，但該公司仍有可能與金融機構協商更優(yōu)惠的利率。他成功地為該公司的電力項目獲得了15至20年的長期貸款，每個項目的平均貸款額為5億至10億美元。這些貸款的利率將每年重新確定，并調整到企業(yè)和銀行可以接受的水平。”我們不依賴于高利率和長期貸款，這使我們有機會在利率對我們有利的情況下優(yōu)化我們的利率成本，”他說，“遠期外匯結算和銷售”。本業(yè)務是指客戶與銀行之間就遠期結售匯合同進行談判、簽訂，以約定人民幣兌外匯的幣種、金額、匯率和交期，用于未來結匯或售匯。如有歐元購匯業(yè)務的企業(yè)開展“人民幣遠期結售匯”業(yè)務。企業(yè)委托銀行經營國際采購合同中以歐元結算的“人民幣遠期售匯”業(yè)務。企業(yè)主要為國內銷售合同，業(yè)務結算幣種為人民幣。匯率變動對公司經營的影響不言而喻。為規(guī)避歐元對外支付匯率波動風險，決定在不開展遠期購匯業(yè)務的情況下，進行“人民幣遠期結售匯”業(yè)務交易鎖定購匯成本

，在此期間，客戶的生產成本將大幅波動。即使由于付匯成本不同，不同批次的采購成本也相差很大，導致同一原材料、同一產品的不同批次，生產成本和毛利也完全不同，一方有利可圖，另一方可能虧損。無論是采購部控制采購成本還是財務部批量核算，都存在問題，無法全面、正確分析經營業(yè)績，造成巨大的財務風險。通過鎖定遠期結售匯業(yè)務的成本，大大降低了企業(yè)的財務風險，避免了匯率風險

4.充分利用技術

（1）通過EPM/FPM實現企業(yè)績效的“可視化”。管理是緩慢產生的，需要量化的信息是其記賬的載體；逐步細化管理、會計和業(yè)務一體化；管理內部和外部邊界的消融，數字（信息）顯示多樣化、多邊形和網格布局。面對績效管理，首席財務官和財務經理經常會遇到各種各樣的焦慮，比如信息零散，缺乏有效的分析工具，無法快速準確地獲取績效報告；再比如，靜態(tài)的計劃和預算跟不上業(yè)務變化，逐漸失去了作為績效考核參考標準的意義，流于形式；另一個例子是缺乏對績效驅動因素的洞察、績效監(jiān)控失敗和缺乏合作；等待

通過EPM/FPM系統，整合現有ERP、MES、APS、LP、WFM（勞動管理）、TQM等業(yè)務系統的數據，建立管理座艙，挖掘和分析企業(yè)運營數據，及時、準確地將戰(zhàn)略與計劃、預算聯系起來，持續(xù)監(jiān)控和優(yōu)化實施過程，實時報告結果，實現績效可視化，提高預測準確性，快速響應市場變化。（2）使用ABC/ABM實現漫長過程的“高效率”。ABC提供整個業(yè)務流程中每個“活動/活動”的成本和價值，然后分析“活動/活動”是否增加價值，從而將企業(yè)領導者的注意力從傳統的“產品或服務”轉移到“活動”，使他們能夠清楚地了解哪些流程是增值流程，哪些不是增值流程；哪些是關鍵過程，哪些是非關鍵過程。從而消除非增值業(yè)務，提高企業(yè)的活動效率