誤解一：成本概念模糊很多人認為成本就是產(chǎn)品的制造成本，成本控制就是降低產(chǎn)品的制造價格。從報表層面看，成本確實是利潤表中的經(jīng)營成本，但在成本控制方面，產(chǎn)品的直接制造成本只是最低層次的成本，其控制的空間非常有限。**邁克爾·波特認為，“企業(yè)的成本行為和相對成本狀態(tài)產(chǎn)生于企業(yè)在行業(yè)競爭中所從事的價值活動”，價值鏈是在價值活動依次關聯(lián)時形成的，既包括企業(yè)內(nèi)部運作所形成的內(nèi)部價值鏈企業(yè)與上下游合作伙伴形成的縱向價值鏈的紐帶。價值鏈中的每一項活動都有其自身的成本結構，因此成本分析就是對這些活動的成本進行考察。由此可見，成本不僅包括報表層面的經(jīng)營成本和經(jīng)營費用，還包括管理層面的決策成本、隱性成本和其他管理成本。從這個角度看，成本控制的范圍應該是“大成本”。錯誤二：分業(yè)經(jīng)營，不顧全局，年初我公司召開業(yè)務會議時，各業(yè)務部門上報了各自的業(yè)務指標。采購部說采購成本率下降多少個百分點，生產(chǎn)部說制造成本下降多少個百分點，售后服務部說售后服務成本下降多少個百分點。聽了你提出的指標，我想到了幾個問題：首先，我們公司面臨的市場往往是完全競爭的，也就是說零部件價格相對透明。如果供應商被迫降價，對方只能降低零部件的質(zhì)量以滿足我公司的要求，這樣產(chǎn)品質(zhì)量就得不到保證。其次，職工工資相對透明。如果我們想降低制造成本，很可能會雇傭新人，新人的技能和效率得不到保證，這也會給產(chǎn)品質(zhì)量帶來隱患。最后，由于采購部門和生產(chǎn)部門降低了成本，售后服務部門必須被動接受大量的市場退貨和返工，這樣售后服務成本才會上升。因此，雖然降低采購和生產(chǎn)成本的目標已經(jīng)實現(xiàn)，但成本已經(jīng)轉(zhuǎn)移到后端部門，總體成本增加。因此，我們應該明白，降低成本應該是整體水平的下降，而不是企業(yè)內(nèi)部成本的轉(zhuǎn)移。錯誤三：在企業(yè)運作中，把合作伙伴當成對手，往往只注重前端而忽視后端，即對經(jīng)銷商很好，對供應商卻不夠重視，因為經(jīng)銷商決定了公司的產(chǎn)品能否實現(xiàn)，但事實并非如此。例如，我們公司的某個產(chǎn)品曾想比競爭對手更早上市，但由于不重要的部分交貨延遲而無法生產(chǎn)。對于一個新產(chǎn)品，如果推遲一天，價格會下降幾元。但當公司與供應商溝通時，對方只是說要盡力。公司分析后發(fā)現(xiàn)，供應商賣一個零件能賺幾分錢，但我們產(chǎn)品的價格一天能降幾元，對我們來說壓力很大，但供應商的損失很小。因此，我公司決定對供應商的零件多支付1元，這樣供應商才會有動力。果然，供應商很快就處理了零件。這樣不僅能使我公司的產(chǎn)品上市在先，搶占先機，而且能有效地激勵供應商。這個例子告訴我們，企業(yè)應該把合作伙伴看作是隊友而不是對手。誤解四：片面看待企業(yè)經(jīng)營活動由于我公司的市場預測失誤，我公司生產(chǎn)的一種產(chǎn)品銷售不好，我們與供應商溝通后取消了訂單，但在檢查倉庫里堆放的相關材料時，我們發(fā)現(xiàn)有一半以上的材料不能再利用，所以我們只好把它們報廢。直到有一天我和同事談生意時，才發(fā)現(xiàn)對方只有20%或30%的特殊材料，其他材料也很常見。一方面可以降低大規(guī)模采購帶來的成本，另一方面可以提高市場知名度。然而，我們公司在產(chǎn)品設計上過于創(chuàng)新和陌生，忽視了后續(xù)成本。同時，小批量采購也相應地增加了成本，不僅無法預測后續(xù)的物料需求，而且只能報廢失效產(chǎn)品的物料。由此可以看出，如果企業(yè)只片面地看待自己的經(jīng)營活動，只會看到樹木而不會看到森林。以上是小編為您整理的相關知識。相信通過以上的知識你已經(jīng)有了一個大致的了解。如果您仍然遇到任何更復雜的法律問題，歡迎您登錄律師網(wǎng)律師在線咨詢。你知道嗎