股權安排解決企業接班人問題

因國內各類企業都面臨領導人更替，所以企業接班人問題被媒體、學界和企業界空前關注，其中有一成一敗兩個例子被反復提及，這兩個例子是聯-想和長-虹。匯總從各方面獲得的細節信息，形成一個梗概：2001年4月20日，聯-想接班人方案水落石出，**集團分拆為“聯-想電腦”和“**數碼”兩家公司，柳*志此前看中的兩個候選接班人分別出任兩家公司的總裁，楊*慶出任“聯-想電腦”的總裁，郭-為出任“**數碼”的總裁。

聯-想的接班人方案被認為是GE接班人方案的中國版，像GE一樣，在正式交接班之前的數年，聯-想就啟動了接班人計劃，柳*志有意識地通過觀察績效記錄在企業內部物色接班人，開始有一個較大范圍的搜索，逐步淘汰，到1999年目標鎖定為楊*慶和郭-為，確定為候選接班人，并進入接班人培養程序(移交部份決策權)。

與GE不同的是，柳*志最終不是從兩個候選人中選一個，而是兩個都選，并因此把聯-想一分為二。盡管分拆受到非議，但楊*慶和郭-為接班后二年優異的績效記錄被外界認為是聯-想成功交替的證明。

長-虹是作為一個失敗的例子為人們所提及。它并不是像聯-想那樣按一個接班人計劃有條不紊地實施企業的交接班。2000年5月，以善打價格戰著稱，并享有“市場梟雄”稱謂的倪*峰，因企業業績大幅下滑，或多或少帶有被迫的成份，將決策權交給了年僅35歲的趙-勇。富有戲劇性的是，10個月之后，倪*峰復出，收回決策權，同時伴隨一系列令人眼花的組織機構調整和人事變動。這個事件的余-波是，幾個月后趙-勇離開公司，做了綿陽的副市長。

對比長-虹和聯-想，給人一個突出印象，是否有一個接班人計劃是企業能不能成功交接班的關鍵。但是，請注意，這是假象。如果只是有無接班人計劃這么簡單，企業接班人問題不會成為一個世界性難題。那么長-虹和聯-想的真正區別是什么呢?我們注意到這么一個細節，聯-想在啟動接班人計劃之前完成了股權結構的改造，倪*峰復出后已經意識到，這是解決接班人問題必須要先做的一件基礎性工作。必須強調，個人控股者的賭注(股本)是一項重要的制度安排，構成企業領導人更替的優選機制。當然企業中個人控股者的存在并非成功交接班的充分條件，否則我們解釋不了家族企業的問題。

這方面最有名的例子是王-安電腦的破產。王-安在計算機發展史上占有的地位，至今難有華人能出其右。早在哈佛讀書時，王-安就用鐵氧體制成了直徑不到1毫米的磁心存儲器，作為水銀延遲線存儲器的替代品，統治電腦存儲器領域近20年。60年代初成功研制了對數計算機和可編程計算機，領先10年。1971年和1972年先后推出了當時世界上最先進的文字處理機和文字處系統。到1978年，王-安公司已成為全球最大的WPS廠商。然而，僅僅10年之后便陷入萬劫不復之境，1989年到1992年4年虧空16億美元，只好破產關門。王-安公司破產歸于王-安兩個致命的決策失誤，其中之一是選擇他的兒子王-列作接班人。家族企業接班人選錯，人們通常歸于家族觀念作怪。王-安公司破產，人們大談特談的就是這一點。這種看法是淺薄的。

家族企業的問題是，家族成員在跟隨創業者創業和發展過程中不知不覺中形成某種了平衡的利益關系，這種利益關系沒有合同化，從而導致了在企業領導人交替時對外人的排擠，因為擔心不受親緣約束的外人會破壞既成的利益格局。盡管家族成員中不一定有人有能力擔當此任，但也只能從中挑選。王-安選擇王-列，其實是一種無奈的選擇。因此我們知道，企業領導人成功交替充分的制度保障是，有個人控股者存在的股權結構，企業中存在的利益關系合同化(用書面合同寫明)，不會因人事變更而發生變化。應該說，控股者為個人的股份公司都有這樣的制度保障，但為什么這些公司也常常選錯人呢?這就同選擇接班人的知識有關了。所有成功的例子都表明，企業積累了豐富的選擇接班人的知識。比如在這方面最成功的GE公司，已經把積累的知識轉化為一套完整的操作程序。