一、收集預算所需的各項信息

全面預算管理是指企業在戰略目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執行過程的監控，將實際完成情況與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理者更加有效地管理企業和最大程度地實現戰略目標。

企業預算主要是規劃企業未來經營業務和經營成果的，規劃未來有一個鮮明的特點就是高度的不確定性，為了解決這個不確定性我們需要總結歷史規律和影響因素。未來經營業務與經營成果是不能脫離企業現有的生產經營基礎的，歷史可能不會重復它的事實，但歷史會不斷重復它的規律，收集數據，分析過去一段時間內生產經營完成數據和影響因素，理出得和失，找出規律和改善辦法，做得好的方面我們繼續發揚，不當之處也得找出原因和提出改進辦法，只有在這一基礎上我們才有可能揚優阻劣，更好地挖掘企業各資源潛能，使企業投入產出最大化。

正因如此企業在預算編制之前，應全面收集企業各方面的經營信息，以之來保證所預算編制的科學性和連續性。

預算編制前需要收集的信息很多，主要包括生產經營方面的信息、技術方面信息、市場方面的信息和社會環境方面的信息，這些信息中既有來自企業內部的生產經營、產品技術、資源利用方面的信息，也有來自企業外部的客戶需求、同行發展、社會經濟變化等方面的信息。

來自于企業內部的信息收集起來相對簡單，可通過企業日常經營過程中部門報表匯集與分析取得，但在收集過程中一定要注意系統化和日積月累。在企業日常生產經營管理之中，各個部門都要向企業管理部門上報各種報表，企業預算編制過程中大部分歷史數據可從這些報表中取得，最好是企業能根據自身特點，結合全面預算要求，設計出各部門所報報表，以降低預算編制過程中的信息收集工作量。

來自于企業外部的信息取得相對較雜也較難，顧客需求、同業發生、技術進步、替代進入者、社會經濟對行業影響、國家大政方針等都決定企業未來的生存與發展，這些信息構成企業預算的一個重要基礎，這些信息掌握充分與否，直接決定了企業預算編制切實性和執行性。企業除進行客戶調查、客戶座談、參加行業會議、研討會外，還可利用互聯網取得一些信息，在現在這個互聯經濟時期，天文數字的信息量，使人難以分別其真假，甚至懶得去收集，這往往是造成企業預算脫離實際的重要原因。

二、決策提出初步目標

企業預算的簡要過程一般是這樣，企業決策層在分析上年完成預算的基礎上，根據所掌握的企業內、外部信息，結合企業未來戰略、資源、投資、環境變化對企業未來經營發生的影響，給定一個企業預算年度的初步性預算指標，初步性預算指標一般較籠統，就產值、利潤等幾個數據，并通過一定的方式(如綜合性會議)下達各部門據此提出部門生產經營計劃等，經過幾個反復最后才能達成共識，編制出企業預算。

企業預算編制一般需要經過自上而下，自下而上幾個反復，最終才能上下達成一致，得出最后的預算考核指標。收集各項信息的目的就是為了能較切合實際地產生第一次的自上而下基礎數據，這個基礎數據既要能體現企業的戰略意圖，又不能脫離企業的歷史發展實際，如何拿捏，既涉及到企業戰略目標的實現，又關乎執行部門的切身利益取得，通常情況下作為企業管理者來說希望收入更高一些，支出能盡量低一些，這樣才能產生足夠的利潤，而對預算執行單位來說正好相反，這一個矛盾體，這樣第一次指標的產生就非常重要。指標過高執行部門看不到希望，或敷衍或抵觸，指標過低，執行部門坐著摘果子，既不利于調動積極性，還可能浪費企業資源。

在一般情況下企業初始預算數據是由企業預算領導小組，根據企業上年預算執行結果，惕除一些以解決的不利因素，加上改善的有利條件，再結合經濟、技術發展、環境變化等因素測算出一個指標(出于對收集信息的不全信任，一般首次下發的測算指標會比按理論測算指標高一些)，下發到各個預算執行部門討論，并執成各部門按止目標拿出本部門計劃，并詳細敘述完成計劃方法和不能完成因。

在預算初步指標測算出來后，決策層內部需通過會議(總經理辦公會)等，解釋預測計算過程，結合企業戰略共同商定保低指標(當然保低指標一般不向下公布)，在任何情況下企業都得把這個低保住。

三、初期目標層層分解

企業給定的初期目標綜合性比較強，難以適應企業對執行部門進行管理，這些綜合性指標需要轉化為各部門具體預算指標，必須對這些綜合指標進行層層分解。

企業預算的初期指標可能就是收入、成本、利潤、質量等幾個指標，作為具體的預算執行層來說，這幾個指標往往是無法執行的，必須化成部門可執行、可檢查考核指標，如簡單一個收入指標，就得分解到銷售和制造部門，其中銷售部門又得分解到每個部品、片區、業務員，還要分解成銷售量、銷售價、貨款回籠、銷售時限等等幾十個指標，生產也是如些，也得把它具體落實到班組或人員身上，只有通過層層分解，把指標具體落實到執行人身上，做到事事有責任人，整個預算管理才有考核基礎，如果在預算編制過程中指標分解沒有到位，事情沒有落實到具體責任人，出了問題要打屁股都不知道找誰的屁股來打。

企業初期目標層層分解，全由企業預算編制小組來完成是不可能的，大多數的工作還得由各個部門負責人去組織，全面預算管理應建立一個系統性的指標分解、統計、上報體系，按照下級如實匯報，上級對下級負責原則，逐級把整個指標分解下去。

預算小組可能只能分解產品品種與計劃價格，接下來的大量細分應由銷售部門人組織完成，其他指標的分解也是如此，要一級一級分解下去，具體落實到責任人。

預算編制應重視對指標的分解，預算指標的分解過程，其實是企業整體生產經營計劃上下貫徹過程，應當廣泛地吸收各級預算執行人員參與，不應局限于預算編制小組人員，更不應是各部門頭頭腦腦關在一個小屋子里拍腦袋，信息不對稱在各個層次都是存在的，企業應當充分利用預算編制時機，向下宣傳企業戰略，傳導企業所掌握的信息，同時收集各執行層在實際操作過程中決策層還未掌握的信息，只有這樣才能使各個層面對企業最終預算達成一個真正的共識，使企業預算最終起到軍令狀的作用。

四、幾上幾下、匯總、分析基層經營計劃

企業預算編制是一項較復雜的工作，不可能將決策層初期指標簡單分解就能完成任務，指標分解到基層后，執行層出于對自身利益的考量和對所完成任務的詳細了解，肯定會提出有利于自己利益的一些條件，對下達指標提出修正意見，基于信息不對稱性，預算編制過程中應強調下級應在提出條件的同時，應列出理由，不應是幾個簡單數據推來復去，互相扯皮。

當然執行層提出修改或條件，作為預算編制小組也不能莫然視之，應當給予積極回應，在匯總的基礎上進行認真分析，是否修改都要說出一個道道來，不能聽之任之，更不能強權壓人，應當以事實，以數據來說明接受條件與否的原因。對于個別分歧較大，又直接影響企業整體目標任務完成的預算，還得組織適當的人員下去與執行層員工進行面對面的討論，直到達成一致為止。

現在很多企業在預算編制過程中，就是缺少幾上幾下的溝通環節，不是幾個頭頭腦腦一拍腦袋“捏造”幾個指標，強任執行單位執行，就是一味任憑執行單位把初始指標改個亂七八糟，最終結果是企業預算不能起到管理作用。

當然盡管企業有完善的預算編制溝通手段，但也不能保證所有指標都能按決策層的意見大成共識，對于這種情況企業應當慎重處理，科學地加以分析，覺得確實是執行層的問題，根據“不換思想就換人”的原則，有時應當對執行人員進行適當調整，不能姑息遷就。

五、敲定企業預算

經過以上幾個步聚，企業預算的最終數據就算基本敲定了，在企業預算最后定稿之時，應當有一個如責任狀的形式將企業預算確定下來，企業預算往往是與企業績效獎懲相掛勾的，預算敲定后，相應的績效掛勾方案也應確定，并串插于企業預算編制文件之中，還要將最終結果通過各個部門例會形式一級一級宣貫下去，使完成預算的每一個人都要明確自己的責任與目標。

由于預算編制一般經過幾上幾上，企業預算編制最終確定前往往忽視向下宣貫程序，這不是一個好的習慣，正因為通過幾上幾下，每次反復預算數據都可能發生調整，調整的結果可能決策層知道，部門負責人知道，具體操作者可能提供過很多建議和修改意見，是否被采納他不一定清楚，具體績效掛勾方式如何他不清楚，為了避免預算考核過程中產生誤解，預算敲定的前一定要進行再次溝通，及時向下通報。

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